在1969年《Harvard Business Review》的一篇文章中，Paul Lawrence提到变革“既有技术上的变革也有社会关系的变革。技术方面的变革由日常工作中可衡量的变化组成。而社会关系的变革将影响到企业内已经形成的各种关系。”当我们面对抵触的时候，我们倾向于强调技术上的变革带来的好处。毕竟，我们已经说服了自己，所以我们很容易假设现在所有要做的就是说服别人。我们会认为，只要列出对变革有利的完美知识论据，人们的抵触将会消失。Lawrence反对这种错误的逻辑，“有时，我们可能希望技术上的变革的正确性是它的可接受性的唯一决定因素，但事实上，社会关系的变革才决定了抵触是否存在。”（1969，7）
尽管社会关系的导致了抵触，但所有的抵触只来自于特定的个体。团队或部门并不会抵触Scrum转型，而个体却会抵触。
预见抵触
有人会抵触Scrum的转型，这没有什么大惊小怪的。有些人抵触所有的变革。当你走进公司，然后宣布每个人将获得20-50%的加薪，我怀疑仍然会有人反对。有人会怀疑老板的不可告人动机——是否会有什么陷阱？有人会考虑加薪的不公平性——我工作比他努力，为什么他获得了更大比例的加薪呢？
像Scrum转型这样的变革将给企业带来巨大的动荡。职责扩大了、组织关系改变了、组织权力发生转移了、期望也发生了变化。有人能通过这种变革在个人或职业方面获益，有些人则会遭受损失。了解这些变革对你的企业产生的影响，对预见抵触会在哪里发生至关重要。
2007年的一项研究证实了人们为什么抵触变革，研究指出，管理者抵触变革的头号原因是害怕失去控制和权利（Creasey and Hiatt）。员工和管理人员抵触变革的主要因素如表6.1所示。
表6.1员工和管理人员抵触变革的主要因素
| 序号 | 员工 | 管理人员 |
| 1 | 缺乏意识 | 害怕失去控制和权力 |
| 2 | 对未知的恐惧 | 缺少时间 |
| 3 | 缺乏职业安全感 | 安于现状 |
| 4 | 缺少支持 | 没有“对我有什么好处?”的答案 |
| 5 | 没有参于解决方案的设计 |
谁将抵触
在试图预见哪里会出现的抵触时，考虑下面一些问题的答案将有很大帮助：
•如果向Scrum转型是成功的，哪些人将失去一些东西（权力，声望，权势等等）？
•可能会形成什么样的联盟来反对Scrum转型？
通过识别哪些个人会在转变中遭受损失，以及将要形成的反对转型的联盟，你将知道先向哪个目标努力，以减少抵触。
一些人抵触变革，而另一些人喜欢变化。基于个体对变化的不同反应，Musselwhite and Ingram对他们进行了分类，如图6.1所示(Luecke 2003)。一端是保守主义者，他们喜欢可预见性，关注细节和规律，深思熟虑，遵守纪律，有组织性，他们更喜欢变革能够维持目前的结构。保守主义者估计占约25％的人口。
图6.1 面对变革时个体的不同反应
另一端是创新主义者，这类人也占到了大约25％的人群。创新主义者可能会表现得无组织、无纪律，喜欢冒险，很少考虑策略，而且更喜欢变革，这使他们质疑当前的结构。在保守主义者和创新主义者之间是实用主义者，这类人大概占到其余50％的人群。实用主义者通常比较现实，易于相处，易受影响，更注重结果而非过程，通常比保守主义者和创新主义者表现得更具有团队意识，乐于接受争议的双方，而且通常是保守主义者和创新主义者之间的主要调解人。
我发现如果可以知道这三种人面对变革的倾向，再确认谁有可能会抵触变革是很有帮助的。很显然，保守主义者会抵触Scrum转型。Scrum带来的工作方式、团队成员之间的交互以及期望的变革类型就是与保守主义者的本性冲突的变革类型。
注意
把人们划分为保守主义者、实用主义者和创新主义者给出了一个不完整又过于简单的场景。显然，对每个人都需要加以尊重和作为独特的个体来对待。然而，理解这些分类可以帮助你明确克服抵触的策略。某个个体在企业中的角色可以对洞察为什么他会抵触变革提供额外的视角。产生抵触的许多原因被列举在了第七章“新角色” 和第八章“角色转换”中。
不过，不只是保守主义者会抵触Scrum，有些实用主义者也会抵制。由于实用主义者是更坦诚地看待争论的双方，然后支持正确的一方，因此，早日奠定成功的基础可以帮助实用主义者变成Scrum的支持者。下面的活动有助于让实用主义者信服Scrum：
•运行一个试点项目，并在团队中包括实用主义者。
•确保没有在试点项目团队中的实用主义者能够看到它的结果。
•给实用主义者提供培训。
•让实用主义者接触其他公司Scrum的成功之处，比如通过参加讨论会或区域间的敏捷兴趣小组等。
•公开说明Scrum的不足和面临的挑战，而不是吹嘘它是“银弹”。
•让实用主义者参与改善社区，如在第四章 “渐进敏捷”中介绍的。
瀑布深信症和敏捷恐惧症
你听到的很多反对Scrum的具体理由在许多企业中都是可预见的，并且很普遍的。当然，其他一些理由将是你的企业中独一无二的。通过思考你的企业、业务领域、技术、产品、文化和人员所面临的挑战，你常常可以预见到你将会听到的理由。这样做时，你会发现很多的反对意见（包括普遍和特殊的）可以被归为瀑布深信症或敏捷恐惧症。瀑布深信 （waterfallacy）是指由于在瀑布模式项目中工作了太长时间而产生的对敏捷或Scrum的错误看法或观念，例如：
•Scrum团队不做计划，因此我们无法对客户做出承诺。
•Scrum要求每个人都是通才。
•我们的团队遍布世界各地。自组织会与某些文化冲突，因而我们不能敏捷。
•我们的团队遍布世界各地，而Scrum要求面对面的沟通。
•Scrum忽略系统架构，这对我们在构建的这种类型的系统将会是灾难性的。
•Scrum对于简单的网站是可行的，但我们的系统过于复杂。
敏捷恐惧症是对敏捷实践具有的强烈的恐惧或厌恶，通常是由于变革的不确定性引起的。一些你可能会遇到的敏捷恐惧症包括如下：
•我担心我将没事情可做。
•我担心如果我们做出的决定没有效果，我将会被开除。
•我害怕冲突以及努力达成共识。
•我担心人们将看到我实际上做的很少。
•当有人明确地告诉我该做什么时要更容易和更安全。
•当我可以明确地告诉人们该做什么时要更容易和更安全。
瀑布深信症往往会用合理的论据、趣闻和证据来反对，但敏捷恐惧症则通常是更加个性化的和情绪化。有时人们只需要知道他们的反对意见已被人听到了。
