什么是精益思维
精益思维是一种管理哲学和实践方法，其核心理念是通过最小化浪费、提高效率，以及专注于为顾客创造价值的方式来优化业务和生产流程。
精益思维的起源和发展
精益思维（Lean Thinking）源于对日本的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）的学习和总结。
20世纪初，亨利·福特（Henry Ford）在汽车制造业引入了一种革命性的生产方法，被称为“流程生产”（Flow Production）。这一创新有效的提高了生产效率，但逐渐无法满足市场的多样性需求。
20 世纪 30 年代以及二战后，当丰田汽车公司创始人丰田喜一郎 (Kiichiro Toyoda)、副社长大野耐一 (Taiichi Ohno) 等人对这一情况进行深入研究后，认为一系列简单的创新也许能够同时满足工艺流程的连续性和产品的多样性。因此，他们重新审视了福特最初的想法，并发明了丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。其核心目标是提高生产效率、降低成本、减少浪费，同时确保产品质量，这奠定了精益思维的基础。
麻省理工学院的国际汽车计划机构（IMVP）对全球汽车行业的生产进行了多年深入研究后，詹姆斯P. 沃麦克（James P. Womack）、 丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）于1990年共同发表了著作《改变世界的机器：精益生产之道》。这本书追溯了“手工”和“大规模”生产方法的历史，并指出丰田如何发现这些系统的缺陷和浪费，最终发展精益生产，讨论了精益方法从日本向更广泛的世界传播的情况。这本书使“精益生产”一词闻名于世。
1996年，沃麦克与琼斯在后续的《精益思维》一书中，将这些精益原则进一步提炼为以下五点：
- 识别客户所需的价值
- 确定提供该价值的每个产品的价值流，挑战所有提供价值的必要步骤中产生浪费的步骤（通常是十步中的九步）
- 让产品在其余创造价值的步骤中持续流动
- 在不可能连续流动的所有步骤之间引入拉动
- 追求完美管理，以不断减少服务客户所需的步骤、时间和信息
精益思维的原则
精益思维是一种思考活动的方式，并看到流程组织方式无意中产生的浪费。它使用五个关键原则：
- 从客户角度定义价值（Value）： 着眼于顾客价值，只有为顾客创造价值的活动被认可为有意义。
要更好地理解界定客户价值的第一条原则，就必须了解什么是价值。价值就是客户愿意为之付费的东西。发现客户的实际需求或潜在需求至关重要。有时，客户可能不知道自己想要什么，或者无法表达出来。这种情况在涉及新产品或新技术时尤为常见。访谈、调查、人口统计信息和网络分析等许多技术都可以帮助你解读和发现客户认为有价值的东西。通过使用这些定性和定量技术，你可以发现客户想要什么，他们希望产品或服务如何提供，以及他们能承受的价格。 - 识别价值流（Value Stream）： 强调分析整个价值流程，包括从原材料采购到最终交付给顾客的全过程。目标是优化整个价值流，消除浪费。
第二个精益原则是识别和绘制价值流。在这一步骤中，目标是以客户价值为参考点，识别所有有助于实现这些价值的活动。不能为最终客户增加价值的活动被视为浪费。浪费可分为两类：不产生价值但必要的活动和不产生价值但不必要的活动。后者是纯粹的浪费，应予以消除，而前者则应尽可能减少。通过减少和消除不必要的流程或步骤，可以确保客户得到他们想要的东西，同时降低产品或服务的生产成本。 - 使价值流动（Flow）： 注重流程的顺畅运作，避免不必要的停滞和等待，以提高整体效率。
清除价值流中的浪费后，接下来的行动就是确保其余步骤的流程顺畅，不出现中断或延误。确保有价值的活动顺利进行的一些策略包括：分解步骤、重新配置生产步骤、均衡工作量、创建跨职能部门，以及培训员工掌握多种技能和适应能力。 - 实现拉动式生产（Pull）： 根据实际需求进行生产，避免过度生产和库存，实现“拉动式生产”。
库存被认为是任何生产系统中最大的浪费之一。拉动式系统的目标是限制库存和在制品（WIP）数量，同时确保提供必要的材料和信息，使工作流程顺畅。换句话说，拉动式系统可以实现准时交货和生产，在需要的时候生产出所需数量的产品。拉动式系统总是从最终客户的需求出发。通过遵循价值流并在生产系统中倒推，可以确保生产的产品能够满足客户的需求。 - 不断追求完美（Perfection）： 不断寻求改进的机会，追求零浪费、高效率和完美的目标。
通过实现前四个步骤来防止浪费： 1）定义价值；2）识别价值流；3）使价值流动；4）采用拉动系统。然而，第五步“追求完美”是其中最重要的一步。它使精益思维和持续流程改进成为组织文化的一部分。每位员工在根据客户需求提供产品的同时，都应力求完美。公司应该是一个学习型组织，每天都要想方设法做得更好一点。
这些原则的主要目标是通过不断识别和消除被认为是浪费的活动，并将重点放在真正创造价值的活动上，从而建立一个完美的价值流。
精益思维的目标是创建一种精益文化，这种文化通过将客户满意度与员工满意度结合起来来维持增长，并提供可盈利的创新产品或服务，同时最大限度地减少客户、供应商和环境不必要的过度成本。精益思维的基本见解是，如果你训练每个人识别自己工作中浪费的时间和精力，并更好地共同努力，通过消除此类浪费来改进流程，那么由此产生的文化（基本思维、心态和假设）将提供更多以更少的成本创造价值，同时培养每位员工的信心、能力和与他人合作的能力。
精益思维核心理念
精益思想诞生于对丰田汽车公司从 20 世纪 50 年代初破产的日本汽车制造商到今天全球主导企业的崛起的研究。在其扩张的每一个阶段，丰田公司都面临着一个难题，即通过使用被认为相对没有吸引力的产品和系统性地降低成本的产品来占领新市场，同时不遵循任何通常的管理指令。通过对这家公司的第一手研究，我们发现它有一个独特的团队，由长辈（老师）和协调员（来自日本的培训师）组成，致力于帮助管理者以不同的方式思考。与其他所有大公司相反，丰田公司在其形成时期的培训重点是培养人们的推理能力，而不是推动他们执行专家衍生的系统。
这些老师或精益思维大师将挑战直线经理，通过关注以下方面来以不同的方式看待自己的工作：
- 工作场所：去亲眼目睹当下的实际工作情况，亲自了解事实真相，而不是依赖报告和会议室会议。工作场所也是真正的人创造真正价值的地方，去现场观看是一种尊重，也是支持员工通过自己的想法和主动性来增加价值的机会，而不仅仅是通过规定的工作来创造价值。精益思想带来的管理革命可以概括为，将工作描述为“工作=工作内容+改善”（“Job = Work + Kaizen”）。
- 通过内在质量创造价值：从建立令人满意的功能（如“安心”）到在每个生产步骤中正确地建立质量，了解客户满意度是最重要的，并已内置于企业流程的每个步骤中。所谓内在质量，就是在每一个有疑问的环节上都要停下来，并训练自己和他人不传递有缺陷的工作，不做有缺陷的工作，不接受有缺陷的工作，一旦出现问题就立即停止流程并做出反应。
- 通过了解生产节拍实现价值流：通过计算开放生产时间与平均客户需求的比率，我们可以清楚地了解提供稳定的产品流所需的产能。这种“节拍”节奏，无论是汽车的一分钟，软件项目的两个月，还是一本新书的两年，都能创造稳定的价值流，让稳定的团队使用稳定的设备生产稳定的产品，而不是优化特定的机器或流程的使用。生产节拍思维导致了与传统成本核算完全不同的产能推理，是实现更为节俭流程的关键。
- 通过减少批量大小来实现流动：每一个传统企业，无论是生产型企业还是服务型企业，都沉迷于批量生产。我们的想法是，一旦工作以某种方式确定下来，我们最好就开始尽快生产尽可能多的产品，以降低单位成本。精益思想则不同，它试图优化工作流程，以满足当前的实际需求，而不是下个月的虚构需求。通过努力减少转换时间和难度，就有可能接近精益思想理想中的单件流。这样一来，企业就不需要仓库、运输、系统、分包商等，从而大大降低了总体成本。
- 通过拉动以可视化生产节拍：通过看板卡等可视化设备，在周转时间从上游拉动工作，这是精益思想者能够随时可视化工作场所理想与现实之间差距的重要一环。拉动在工作场所创造了一种创造性的张力，它既接近于单件流工作，又能在问题发生时逐一凸显出来，从而使复杂的情况得以逐一解决。拉动是打造“精益”公司的基本技术，总的来说，没有拉动就没有精益思维。
- 通过改善追求完美：过去的老师曾经教导我们，精益思想的目的不是将精益工具应用于每个流程，而是培养每个员工的“改善”（Kaizen）精神。追求完美不是通过更好、更聪明的系统或单打独斗的英雄，而是致力于通过一步一步共同改善来追求的。改善（Kaizen）的字面意思是“向更好的方向改变”，而改善（Kaizen）精神是寻求一百个每人每天每个地方取得的1%进步，而不是100%的飞跃。改善（Kaizen）实践在人们的头脑中形成了深刻的精益思想，并最终带来彻底的转变。通过共同实践“改善”，我们可以建立起自信心和集体信心，相信我们能够共同面对更大的挑战，共同解决我们的问题。
精益思维的演进
精益思维的理念在商业界广受欢迎，并朝三个不同的方向发展：
- 精益思维的皈依者，他们不断探索如何追求动态收益而非静态效率。对于这部分思想家来说，精益思想不断发展，因为他们寻求更好地理解丰田开辟的道路的可能性，并领会了持续改进的目的就是不断改进这一事实。精益思维本身就是一场实践者和写作者的运动，他们在不同的行业和条件下进行实验和学习，对任何新的活动进行精益思考。
- 精益生产专家将“精益”一词解释为卓越运营的一种形式，并转向旨在降低流程成本的公司计划。精益活动用于改进流程，却从未挑战过基本的思维方式，虽然可以取得强大的、唾手可得的成果，但对整个企业进行转型的希望不大。这种“企业精益”方法从根本上与精益思想的理想背道而驰，但已被许多寻求削减成本而不挑战其基本管理假设的大型企业所采用。
- 精益服务，精益服务作为一个广泛的应用领域，将从行业中收集到的所有经验教训加以调整，以适应一系列全新的情况，包括人力资源、会计、零售、健康、教育、产品开发、初创企业和数字化转型。精益基本原则基本上可以应用于所有范围，无论地理和文化如何。
精益思维实践
经验表明，采用精益思维需要放弃根深蒂固的主流管理思维定式，而这绝非易事。采用精益思维的三种主要方法，不难理解，分别是：
- “Aha！”时刻是通过看到某人的惊人举动，或者通过阅读一本书、参观一个工作场所，或者被一位老前辈当头棒喝而产生的新想法。“Aha！”时刻是强大的，但不幸的是很少见，而且需要适当的条件才能出现。
- 日常实践是指每天使用“精益”实践。这些做法主要源自丰田，本质上是“用手思考”的练习。它们的目的不是实施新的流程（通常被这样理解），而是通过实践活动引导人们以不同的方式看待问题，并对问题有新的想法，即采用更精益的思维方式。
- 加入精益自学小组，与他人一起实践“改善”（Kaizen），并确定自己想要学习的榜样。精益社区现已发展到一代人的规模，无论初学者还是经验丰富者，都有许多优秀的榜样可供精益学习者借鉴。与经验丰富的精益思想家一起参观工作场所，仍然是掌握其内涵的最有效方法之一。
在精益思想传统中，教师不应讲解，而应示范 — 学习是学习者的全部责任。然而，为了创造适当的学习条件，精益传统从丰田自身的学习曲线中采用了许多做法。这些做法的目的并不是改进流程本身，而是为可教和可学的时刻创造环境。
- 改善（Kaizen ）活动： 无论是跨职能研讨会、团队质量圈、个人建议，还是其他许多活动，改善活动都是在正常工作日内安排时间来改进工作。改善的关键在于，改进是工作的正常组成部分，而不是“在做完所有其他事情后有时间时”才去做的事情。改善活动由教师安排、计划和控制，教师要确保严格遵守戴明的“计划-执行-检查-行动”原则。
- Kanban：Kanban精益思想的基础实践（丰田生产系统最早被称为Kanban系统）。任何流程都会有不同的产出。例如，如今，一位作家会出书、发表主题演讲、写博文、发微博和回复电子邮件。问题是，此时此刻，使用流程的人如何才能知道他们是在做客户现在需要的事情，还是在做一些不那么重要的事情，而在落下了一些关键的事情。在项目管理中，这会造成分段提前和分段延迟，以及项目结束时的恐慌。在生产中，这会造成整个仓库的库存，以弥补无法立即生产所需产品的缺陷。Kanban是一种简单的技术，使用卡片或便利贴将流程中的活动“平整化”（即平均化，以避免高峰和低谷）可视化。当作家交付书籍时，她会开始撰写新书。她会在该担心的时候担心新的会议。她会以稳定的节奏撰写新的博文，而不是仓促发表五篇，然后再发表一篇，如此反复。在生产过程中，Kanban卡可以确保员工只做当下需要做的事情，而不会过量生产零件，这些零件会滞留在库存中，而其他零件将无法使用。Kanban是揭示当前活动与市场行为之间所有不匹配之处的主要做法。看板通过不断挑战有关市场行为和我们自身灵活性的假设，教会人们精益思维。
- 自动化： 在任何现代环境中，每个人都会使用机器或软件来完成任何工作。然而，这些自动化的工作仍然特定的人类判断才能正确完成。因此，许多机器都不能单独工作，因为如果没有人一直看着它们，它们很可能会出错。自动化就是将人类的判断力逐步传授给系统，使其能够自我监控，并在感觉出错时停止工作并呼叫人类，就像台式电脑在感觉受到攻击时会发出病毒警报一样。自动化对于将人与机器分开、避免人做机器工作至关重要，反之亦然。自动化通过揭示以更少的资本支出设计更轻便、更智能的机器的新方法，教会人们精益思维。
- 安灯（Andon）：当感觉事情不对劲时，就大声呼叫，并在中央板上可视化呼叫，以便迅速获得帮助。精益思维就是共同思考，任何员工都不应独自面对问题。安灯是一个重要的系统，能够在员工自己的业务范围内对其工作细节进行培训。安灯通过在流程的每一步中强调实现零缺陷精益目标的直接障碍，来传达精益思维。通过安灯，可以更好地思考如何培训人员和改善他们的工作条件，从而消除所有困难。
- SMED：原意为单分钟换模（10 分钟内更换工具），是直接关注灵活性的一种关键精益思维实践。灵活性是流程的核心，并且始终是一个问题，即使对于工程师思维来说也是如此 — 团队从一个主题转移到下一个主题的灵活性如何？灵活性并不意味着时时刻刻改变一切，而是从一项已知活动快速切换到下一项活动的能力。SMED 所教授的精益思维就是不断提高灵活性，直到达到真正的单件流，以正确的顺序满足客户的即时需求。
- 标准化工作： 精益思想就是要在任何工作中寻求最顺畅的流程，以便逐一发现问题，逐一解决问题，从而既改善工作流程，又提高个人的自主性。标准化工作就是对这种在生产节拍内平稳工作流程的图形化描述，在制品为零或一件，所有物品和步骤都有明确的位置。此外，还明确指出了棘手的质量点，以确保员工首先直观地了解什么对客户是重要的，如何在每个步骤中区分“OK”和“Not OK”，并自信地从一个步骤进入下一个步骤。标准化工作通过将每个人在顺利开展工作时遇到的每一个障碍可视化，并突出需要改进的地方，从而传达精益思维。
- 可视化： 大多数精益思维技术都是以某种形式实现可视化，这样人们就能共同观察、共同了解，从而共同学习。可视化控制是创造性解决问题的基本触发器，因为所有人都能看到计划与实际情况之间的差距，并能立即寻求对策和根本原因。可视化通过让人们共同解决各自的问题，培养他们在不增加负担的情况下实现目标的责任感，来教导精益思维。
精益生产
准时制生产（JIT，Just in Time）
精益生产是一种生产方法，主要目的是缩短生产系统内部的时间，以及从供应商处获得响应，并响应客户的时间。它与另一个概念密切相关，即准时制生产（简称JIT生产）。准时制生产试图通过仅供应已订购的商品来使生产与需求相匹配，并注重效率、生产力（致力于持续改进）以及减少商品生产者和供应商之间的“浪费”。精益生产采用准时制方法，此外还注重通过进一步消除对客户没有任何附加值的活动来缩短周期、流程和吞吐时间。精益生产还涉及生产流程以外的人员，如营销和客户服务人员。
精益生产中的七大浪费
2004年，密歇根大学工业工程学教授杰弗里·莱克（Jeffrey Liker）出版了《丰田之道》一书。在书中，莱克将丰田之道称为“一个旨在为人们提供持续改进工作的工具的系统”。 Liker 认为，丰田之道的 14 条原则分为四个部分：(1) 长期理念，(2) 正确的流程会产生正确的结果，(3) 通过培养员工为组织增值，(4) 不断解决根本问题可以推动组织学习。
其中，“正确的流程会产生正确的结果”这一部分包含七项原则，侧重于流程，着眼于质量成果。根据这些原则，重新设计工作流程，通过持续改进（Kaizen）消除浪费（Muda）。
这七种浪费是：(1) 生产过剩；(2) 等待、库存时间；(3) 不必要的运输或搬运；(4) 过度加工或不正确的加工；(5) 库存过剩；(6)不良人机工程；以及 (7) 缺陷。
尽管丰田有官僚程序，但这部分的原则赋予了员工权力，因为在丰田生产系统中，任何员工都有权停止生产，发出质量问题的信号，强调质量优先。丰田官僚体系的实施方式允许受该体系影响的人员进行持续改进（kaizen），因此任何员工都可以帮助公司成长和改进。
承认员工的价值也是衡量生产率原则的一部分，因为均衡的工作量有助于避免人员和设备负担过重，但这也是为了最大限度地减少浪费和避免生产水平不均衡。
这些原则还旨在确保只使用必要的材料（以避免生产过剩）、有效维护工作环境（5S 计划）以帮助人们共享工作站并减少寻找所需工具的时间，以及确保所使用的技术可靠且经过全面测试。
参考资料
- 维基百科：Lean Thinking
https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_thinking
Lean Manufacturing
https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
The Toyota Way
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way - Lean Thinking: A Look Back and a Look Forward By James (Jim) Womack, PhD, September 8, 2006
- The Five Principles of Lean，theleanway.net
