冲刺目标过大
我们正在处理多个不相关的项目或新方案。当我们对产品待办事项排序并进行冲刺规划时，请同时考虑工作的耦合性以及最高优先级的（显著的）新方案。当在冲刺中塞进太多东西时，我们也因此将自己置于失败的境地。由于任务背景的切换以及没有空间做我们所发现到的那些涌现的工作，冲刺最终将以浪费结束。如果觉得无法选择一个冲刺目标，可能是我们的冲刺时间太长，无法为业务提供足够频繁地改变重点和方向的机会。 我们试图涵盖每个产品待办事项（PBI）。当我教授Scrum课程时，我经常听到团队认为他们的冲刺目标是“完成每个PBI”，而这相当于根本没有冲刺目标，而且这感觉有点懒。是的，制定好的冲刺目标很难，但确实需要花点时间去做。 我们认为如果挑战不够大，则团队可能不会努力工作。这种观点让我想起了指令和控制型的管理。如果希望自组织、被授权的团队要有效果，我们必须相信人们会尽力而为。如果在冲刺结束前达到了冲刺目标，那么专业人士将识别出他们还能做些什么以做出更有意义的贡献。这可能意味着交付更多功能，或者意味着投入到持续改进的工作中，相信他们会解决这个问题。
冲刺目标模糊不清
在冲刺规划期间，询问“我们如何知道我们是否已经实现了冲刺目标？”如果我们从产品负责人或任何开发团队成员那里得到了不同的答案或困惑的表情，那么我们需要进一步讨论和细化Sprint目标。 使冲刺目标可衡量。这有助于减少主观意见。 在冲刺规划期间，使用共识技术以确认每个人对冲刺目标的理解和承诺。这也是一种帮助助长团队主人翁意识的方法。
增强购物车功能。—— 简化采购流程，提高转化率。
提高性能。—— 将页面加载时间增加X%。
新的市场细分。—— 使新的细分市场能够购买服务Y。
团队在冲刺期间不关心冲刺目标
请记住，我们必须真正关注目标，以帮助聚焦。
让目标可见。把冲刺目标写在Scrum看板上或者写在其附近。让它尽可能地大，使用突出的颜色或者边框。 教团队在每日例会中讨论完成冲刺目标的进展情况。开发团队成员经常更新他们正在处理的产品待办事项，但却从未讨论过冲刺目标。让它成为每日例会中的一部分。主持人可以在每日例会结束时询问团队对完成冲刺目标的可能性有何看法、是否需要对每日计划进行任何调整以重新聚焦、是否需要协商工作范围，这有助于改善团队协作。 将冲刺目标作为团队衡量标准，并使其在团队空间中可见。与团队可以随时间跟踪其交付速率或自动测试覆盖率的方式类似，团队也可以随时间追踪冲刺目标的完成情况。保持这些信息的可见性有助于团队思考。历史数据和趋势可用于在冲刺回顾中讨论。警告：完成冲刺目标的结果是通过/失败，没有达到目标的85%一说。
冲刺目标感觉没有意义
尽可能以业务或用户为中心。当我们实现此功能时，用户能够做什么？当我们实施了改进时，业务领域能够实现什么？ 专注于验证业务假设和获取反馈。很多时候，我们不知道用户真正需要或愿意做什么（因为即使是用户也不知道）。产品负责人需要早期反馈，以验证有关用户价值的假设。 将重点放在降低风险上。证明技术或设计是降低风险的重要部分。如果我们知道某项技术无法满足我们对性能、安全性或可扩展性的需求，我们可以改变方向。我们越早改变方向，改变的成本就越低。
Stephanie是PSM课件的两位管理者之一，在保持Ken Schwaber愿景的完整性的同时，帮助改进和发展该课程。她还教授PSM培训师课程，帮助评估和指导新的培训师。
Stephanie作为Scrum Master、教练、项目经理和培训师拥有超过15年的经验。Stephanie专注于通过她作为专业Scrum培训师、教练和作家的工作，使世界上有更多的敏捷性。
【译者】Scrum中文网翻译组
Scrum中文网是全球第一个Scrum中文网站，中国最早的Scrum和敏捷教育及推广机构，也是国际Scrum联盟（ScrumAlliance）官方授权教育机构和大规模敏捷SAFe官方机构SAI在中国的授权合作伙伴。
