敏捷项目管理

你真的了解OKR吗？

作者： Grace
更新时间：2015年10 月08日 15:25
发布时间：2015年10 月08日

什么是OKR

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的历史

OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了OKR。 John Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。

1999年已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。

由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

OKR管理的意义

1. 帮助组织思考主要目标，避免迷失方向

2. 它是一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的

3. 找到一个衡量进展的指标

4. 让团队保持专注

OKR的基本原则

1. 可量化

OKR应该是可量化的，要符合SMART原则，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

2. 有挑战

OKR应该是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。

3. 透明化

OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

OKR的一些示例

John Doerr给出的一个OKR的例子：

目标（Objectvie）：

为OKR组织测评系统建立一个可实施的模型。

关键结果（Key Results）：

1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKR的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

以某打车APP为例定义的OKR

Objective 目标：招募更多的司机

KRs：所有地区的司机基数提升 20%

KRs：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时

Objective 目标：提升地区覆盖

KRs:上海的覆盖率提升至 100%

KRs:所有活跃城市的覆盖率提升至 75%

KRs:交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间降至 10 分钟以下

Objective 目标：提升司机满意度

KRs：定义并评估司机的满意指数

KRs：提升此指数到 75%以上

2013年第四季度 Quorum OKRs

Objective 目标：提升Quorum用户基数

KRs：增加平均每日访问数到2,000

KRs：月度独立访问量达到45,000

Objective目标: 从用户那里得到Quorum有用的佐证

KRs: 提升升级转化率到10%

KRs: 提升月活用户率到30%

KRs: 70%的新用户至少回答10个问题。

Objective目标: 改进基础设施

KRs: 使用Hubot自动发布工具

KRs: 降低请求延迟50%

Objective目标: 改进提问命中技术

KRs: 尝试5种重要的算法改进

KRs: 开发一个算法准确度衡量工具，实现80%的正确命中率

Objective目标: 更新Quorum App的交互设计

KRs: 做一个全新的版本，100%的团队一致认可。

KRs: 至少90%的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进。

KRs: 发布新的Logo的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上。

KRs: 更新应用商店的截屏和文案

OKR的沟通和管理

1. 至上而下设立目标

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

2. 双向沟通目标

a) 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说不会是完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

b) 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

c) 全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKR，最终大家一起打分评估。

3. OKR设定的一些实践（源自谷歌）

最多5个O，每个O最多4个KRs。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKR实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
每个季度和年度都有OKR，并保持这样的一个节奏。年度的OKR不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性质的，而不是约束。
个人、组、公司层面上均有。
每个季度都打分。
O和KR的不同：O是要有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKR的不同：个人OKR是你个人展现你将会做什么；组的OKR不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的展望。

OKR与Scrum

OKR关注的是组织目标和价值的管理，Scrum关注的是价值驱动的交付，关注的是目标实现。OKR和Scrum结合能够很好的保证目标实现。我们需要把KRs转换为Scrum的Backlog，然后分阶段、分迭代实现。对应不确定性很强的目标，比如研发新产品，用Scrum这种经验型过程更合适。如果目标是明确的，可重复或大规模复制的，那么可以采用预定义过程。

OKR与绩效考核

首先要说明的是OKR不是KPI，不是用来做考绩效核的。OKR提供了一种目标管理的方式，它的重点是管理而不是考核。它能够让团队关注目标、关注真正重要的事情，而不是整体围着考核相关的数字、公式转。通过OKR的透明化管理，把公司的目标、每个人的目标都公开、可视化出来，群众相互监督，共同努力实现目标。在这样的高度透明的环境下，谁的表现如何自然很清楚，这样为团队的peer-review提供了良好的基础。这样的做法和Scrum的透明性是完全一致的。那么用了OKR之后如何进行绩效考核呢？我们看看谷歌的一些实践，谷歌每年都会做两次正式的focal review——由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。

当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度？peer-review其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此可作为判断依据。

配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。