我经常能够听到有人问“我到底是不是在做Scrum？”之类的疑问。一般来说，敏捷教练、培训师和有经验的专家都会给出一个非常直接明了的答案：“如果你真的遵循了Scrum框架的所有规则来做，那么你就是在做Scrum了；相反，那就不是了。”这句话，简单明了，但是却包含了一个最重要的意义：Scrum是一个非常微小却很强大的机器，但是如果你去改变它，它就无法正常工作了。
Eric Gunnerson给这些不完全按照Scrum框架的实践起了一个简洁的名字：ScrumBut。 “我们正在用Scrum，但是我们有3个Product Owner” “我们当然是在使用Scrum！只不过Sprint的长度从一个星期到3个月不等，要根据Product Owner的需要来调整。” “Scrum非常好！但可惜的是，每日站会都要多于一个小时。”
从这个角度来看，有一个非常简单的方法可以帮助你开始你的Scrum之旅——从第一天开始就严格按照规则进行所有活动，不要去质疑。这样Scrum这台机器就会努力工作，照亮着它前方的道路。
泄漏的彩虹
使用Scrum是一个非常有效的处理有运营的公司的方法，但是你不会看到一个完全不能运营的公司。在开始实施Scrum的时候，公司肯定已经有了一套能够交付的方法，如果没有的话，那么这个公司应该在很久之前就已经倒闭了。那么，如何在一个看似能正常运作的公司中引入Scrum呢？亡羊补牢为时未晚——重新检视现在正在实施的实践。很有可能你会发现ScrumBut从长远来说不是好的办法。
当然，不要想着前景就是一片黑暗，试着想象一下，现状是在昏暗的天空下泥泞的草地上，但是可喜的是你能看到希望的阳光。试想一下，你正走在昏暗、空旷、崎岖不平的路上。虽然让人沮丧，但是仍然可以继续前进。那在这个无望的情景中，Scrum扮演的是什么样的角色呢？想象一下Scrum一道彩虹，一道闪耀着光芒的彩虹。在彩虹的末端是著名的圣火盘，里面装满了金子。从来没有人能够到达那里，但是这是一道非常特别的彩虹——彩虹经过的地方都散落了金币。虽然这条道路崎岖，前进困难重重，需要翻山越岭。虽然，你很有可能无法到达圣火盘所在的地方，但是你知道这些艰辛都是值得的，因为在一路上你可以收集到沿路的金币。当然，路途必定是艰难的，一路上充满了各种障碍。
为你的Scrum萌芽而自豪
你的Scrum之旅是一趟独特的旅程。从项目的角度来看，毫无疑问将会是非常复杂的。因此，下面我们将通过大自然的比喻来讲述。假设我们现在要培植一棵树。那么Scrum Master就是种子，回顾会议就是阳光和水。每棵Scrum树的生长环境都是独一无二，无法复制的。但是，Scrum是不是就仅仅是一个Scrum Master和每一到两个星期一次的回顾会议吗？我的回答是肯定的。对我而言，Scrum和Scrum框架是不一样的。Scrum就像一棵树，一旦你看到种子发芽了，很快就可以变成树了。 但是这棵树稚嫩的根部、树枝、叶子和树干会是什么样子的呢？让我们来回顾一下回顾会议是如何进行的：Scrum Master作为会议的主持，帮助团队找到他们目前最主要的痛处。这个痛处如果已经长期存在于团队之中，团队很有可能就会习惯于它所带来的痛楚。
现在团队已经意识到有问题出现了。或者，他们已经知道问题已经很严重了。既然我们看到症状了，就是时候来找到真正的原因，也就是疾病的根源了。就像医生通常会做的那样，Scrum教练通常会通过提问的方式引导团队展开对话从而找出导致痛楚的病根。经过一些列的分析以后，团队通常会发现他们自己才是问题所在。有时候，他们会直接说出来，然后表现出一种希望根除问题的态度。这个时候是改变流程的最佳时机，因为团队渴望改变，渴望被治愈。他们已经准备好了接受治疗，尤其是治疗方案听起来没有什么风险的时候。
比如说一个团队已经在一个项目上工作了好几个月了。假设他们来自咨询公司，他们需要和来自客户的开发人员一起工作在一个用于客户公司内部的项目上。无论情况怎么样，我们假设现在的问题是需求模棱两可前后矛盾。问题的关键在于团队总是根据声音最大的人的指令行事，要么是市场部的VP，要么是咨询台的组长。问题显而易见，然后Scrum教练提议做一个小小的改变，让其中一个团队成员作为需求的唯一入口。
Scrum教练让团队先试用两个星期，如果还有问题的话，另外再想办法。新的策略非常清晰，而且受到团队中所有人的拥护。如果企业架构师需要团队增加一个新的接口，被任命为需求的入口的团队成员将会礼貌地请求架构师和他简单的讨论这个需求的原因。他们会试行一个星期，而且问题很有可能得到改善。现在，团队拥有了Scrum框架中的一名角色——Product Owner。
两个星期之后，团队和Scrum教练聚在一起。Scrum教练的建议被证实是有效的。问题得到了部份解决。但是，事情并没有那么简单，因为股东在提出的时候有时会得到一个问题而不是服从而感到恼怒。但是，这是有效的。现在是时候要反映、探索和诊断了。这个时候，又发现了另外一个问题。总是有些任务没人完成，因为每个人都想着别人可能会去做这个任务。问题的关键就在于沟通出了问题。
这个时候Scrum教练提出了新的建议，他建议团队成员每个星期举行两次10分钟的短会，这样就可以让大家知道别人在干什么。这个主意听起来不错，然后团队就试用了。这项措施再次被证明是有效的。然后呢？Scrum树苗又长高了一点了。现在，树苗上开始长出了树枝。他们的Scrum出现了类似在Scrum框架中的每日站会的会议。Scrum的树苗会由于Scrum教练的灌溉而茁壮成长。
Scrum的树苗由于Scrum教练不停地根据现在要改变的和为什么要改变而成长。答案其实很简单：解决当务之急。这种方法叫做“疼痛驱动”。自然地，痛处被暴露出来总是比继续加深要好。毕竟，这就是Scrum所追求的。
“再植”的挑战
那么为什么说“要么遵循Scrum框架的所有规则，要么就注定失败”呢？我们可以想象一下，使用整个Scrum框架就像把一个大树从Scrum的温室移植到你自己的环境中去。再植有时候没有什么问题，但是很多时候问题并没有这么简单。当出现问题的时候，树苗在刚开始的时候仍然会成长，但是实际上树的内部已经开始干枯。
慢慢地，树木开始枯萎。当一棵树完全枯死的时候，只有树皮会留下。树皮在这个例子里面就是框架的基础组成部分：空洞的角色，无聊的会议和没有意义的工件。直到有一天，大风把树木轻易地刮倒了。这阵风有可能是各种问题。于是Scrum就这样被放弃了。然而它并没有达到期望。于是就有了一个充足的理由，或者他们可以用一个更有机的办法来实施Scrum。
作者：Alan E. Cyment
原文地址：http://www.scrumalliance.org/articles/363-compasses-trees-and-pains
