命令和控制不光只是一种思想和管理风格（虽然同时是这两者），但我们却不曾提起处于管理角色的人们所拥有的权力。
传统的管理层都拥有一定的权力，虽然权力的来源多种多样。有些时候管理者对权力的滥用会激怒公司中的其他人。当然，我并不是说要将所有管理者都开除掉，或者说取消能够帮助公司在一定边界内有效地运行的“控制与被控制”的关系，这种关系对于公司财务、培训、行政或者其他系统都有着不可或缺的作用。但是，这里所说的“控制”并不是指利用职位的权力把大家都限制在一定的界限内，这就是泰勒式管理的本质。
管理者给下属限制的原因是，他们认为下属要么不够聪明，要么不够有责任心。如果不对下属加以限制的话，很有可能他们会干出一些出乎意料的蠢事来。在很多公司里，管理者都说他们希望职员和团队都是认真负责有担当的，所以管理者只好像孩子一样照看着他们。我来举个具体的例子。我认识的一位经理希望他的下属能够自我组织好他们的专业知识培训。然后，当一位开发人员申请参加一项培训的时候，这位经理质问他培训的性质，然后再让他用文档记录下来。到了最后，这位经理拒绝了这位开发人员的请求，因为在公司里面没有任何一个对这项工作负责的人审视了这项培训。虽然，这是一个比较极端的例子，但是足以说明问题。当管理者们告诉下属他们需要承担责任的时候，却同时强迫他们必须先得到自己的允许，这实际上是在给大家发送混淆的信息。显然，我们可以猜测到大家会关注哪一部分的信息——大家都认为管理者的意思是：“你们并没有足够的能力做出聪明的决定，我必须利用我的权力来阻止你们犯下低级错误。”
通过赋予团队一定的权力是分散权力的其中一个办法。例如，你可以把管理培训预算的部分权力交给团队。然后只要指定一定的指引，比如说，培训必须要和当前或者将来的项目有关，或者必须能够增强专业能力。然后让团队自己评估他们需要的培训。这种指引，其实也是一种控制，但是团队却拥有了自主权。控制力和自主权同样重要。团队是存在于公司之中的，虽然管理者要对最后结果负责，但是他们不需要通过强迫其他人降低自己来使他们完成自己的任务。像团队使用的工具，书籍期刊以及会议等的管理都可以交由团队自己来负责。
管理者可以和将要和新同事一起工作的下属分享自己这次决定聘用该新员工的想法。员工的升职的事宜应该进行讨论，不是让某个经理独自下决定。让为团队的专业知识和职业发展寻找导师，而不是让经理一力承担所有事情。
当权力不是集中在一群人（管理者）手中的时候，更有可能收获创新，伙伴关系和领导力。
来源:《Lean Magazine》
