发起、鼓励与支持企业引入和改进Scrum 的小组被称为企业转型社区或ETC。企业转型社区的存在是为了创造一种文化、一个氛围——那些对企业的成功抱有满腔热情的人尝试做出改变，而这些人的成功又使更多的人产生更大的热情。ETC 不是通过给企业强加变革来做到这点，而是通过指导实施变革的小组，移去障碍以便做好Scrum，和为变革创造活力与激情来做到这点的。
ETC 的成员，通常不超过12 人，他们来自参与Scrum 转型的最高级别人员。如果一个公司在企业范围内实施Scrum，ETC 应包括工程与开发的资深人员、产品管理、市场、销售、运营、人事等等各个小组的副总裁。如果是部门级别上实施Scrum，ETC 可包括工程的副总裁和QA、开发、架构、交互设计、数据库等部门的领导。其中的关键是ETC 要由转型发生所在级别的最为资深的人员组成。
有时，Scrum 是由企业底层的人发起的。一个团队尝试了Scrum，很成功地完成一个项目，然后别的团队对此产生兴趣，于是Scrum 就此传播开来。在这种情况下，ETC 通常很自然是由一些早期倡导者组成，他们得到老板批准，可以花时间帮助其他团队学习Scrum。有时出现的障碍需要老板的支持，于是老板也要加入ETC。另外一种情况是在企业范围内实施Scrum 时，当我们做出要在企业广泛的范围内实施Scrum 的决定时，对ETC 的成员组成可能更要深思熟虑。
让我们看一个ETC 的例子，美国农业信用服务公司（Farm Credit Services of America）是一家美国中西部为农民提供借贷与金融服务的联合体。为了实施Scrum，它成立了一个企业转型社区，称之为敏捷冠军团队（Agile Champions Team）。大约16 个人加入了ACT，每人参与的时间在六到二十四个月之间，这取决于他们在企业内的角色以及能承诺投入的时间。因为农业信用公司的转型涉及到企业内整个信息服务与商业部门，所以选择的ACT 成员公平地代表了所有参与的职能单位。农业信用公司的ACT 每隔一周会开一次两小时的会议，有时也增加更长的线下会议。
ACT 包括了正式与非正式领导，它经常处理出现于信息服务部门和商业部门间的问题。这些问题通常与下列情形有关：项目中缺少股东、对截止日期的理解和正确使用、管理层对敏捷的定义以及能为公司做什么的误解。Quinn Jones 是农业信用公司的一位软件开发人员，他参与了ACT 中为期六个月的，自己称之为“责任之旅”的小组。他说：“敏捷冠军团队做出的最好的一件事情是举办了人人可以自由发言的会议——欢迎所有人提问和分享知识。这些会议也有助于暴露那些敏捷面临的、随后会被ACT 处理的根本挑战。”
因为ETC 与Scrum 开发团队一样使用Scrum，所以他们也通过sprints 取得进展。每个ETC sprint 以计划会议开始，以评审和回顾会议结束。这些会议和Scrum 开发团队的那些会议完全一样，也经常发生同样的问题。来自KeyCorp（一家大型美国金融机构）的Thomas Seffernick，参加了他所在公司的ETC（也被称为敏捷实施团队）的第一次回顾会议。他回忆了团队如何犯下许多新Scrum 开发团队会犯的一个共同错误——与演示工作中取得的进展相比，他们更愿意谈论计划。
一些ETCs 举行每日站会，我认为这是一项好的实践。但是，我并不认为必须要像Scrum 开发团队一定要做每日站会那样，坚持要求这点。因为ETC 成员要完成的工作，不像开发团队要完成的工作那样紧密地互相交错在一起，所以每日站会是一件很有价值但非必须的事情。类似地，ETC 成员很少是全职的，大多数人已有其他工作，许多时候，他们待在原来的工作上更有意义。例如，对于一位开发部门的主管，让他离开自己的岗位而服务于ETC，跟让他留在自己的工作岗位相比，无疑后者更能帮助排除更多企业的困难。
作者:Mike Cohn
