刚看过一本老书《How to Be a GREAT Coach – 24 Lessons for Turning on the Productivity of Every Employee》，把其中的观点亮出来学习学习。
教练是对管理者的另一种提法，有效的管理者通过辅导员工实现自身价值来达成管理目标。
与其
不如
做一个老板
做一个教练
老板说，教练听；老板解决问题，教练防止问题发生；老板发号施令，教练给与员工挑战；老板说服员工，教练和他们一起工作；老板指责，教练担当。
要求员工
赋予他们动机
需要成就，追求知识，渴望贡献
自己做决定
问问他们的意见
听他们说。认真对待他们的想法。如果决定影响他们，提前和他们确认。员工的想法是你的资源。
达到完美
承认你的失误
承认，修正，从中学习。
保护你的隐私
开放自己
欢迎员工的打扰，别离他们太远。倾听，认真考虑，并鼓励每个人的想法。
发号施令
做一个称职的倾听者
确定听懂了，用自己的话重复一遍，再给与反馈。如果认为员工说的不对，清晰地说出你的想法。
要知道所有答案
问个好问题
“我们是否要雇用一个自由编辑提高出版物质量？”就不如“为了编辑好出版物，我们应做些什么？”好。问题要简洁、有重点，最好是开放性的，没有答案陷阱。
隐藏矛盾
欢迎抱怨
用真诚的感谢回应批评，注意你的肢体语言。探询并发现真正的问题。
办大型讲座
一对一辅导
Coach从不会发生在讲座中。最有效的辅导和激励是一对一，面对面，永远别抬高嗓门。
用华丽词汇
注意你的语言
选择能建立联系而非增加壁垒的词汇。用已知的去解释未知的，避免陈词滥调，不冒犯别人。
教导别人遵守
庆祝不同意见
你能鼓励、教育和引导员工，但不能真正控制他们。不要尝试控制，连念头都不该有。没出问题，就不要fix，出问题了，让他们fix，如果他们fix不了，和他们一起fix。
让自己变得不可或缺
授权一个个独立的员工
“我的人干什么事前都要问我”，这是你吗？如果是，说明你在做每个人的工作。雇用员工因其独立，而非服从。培养独立的环境 – 提供知识、信息，尤其是信任。授权并接受其结果。
保留自己的判断
及时做决定
是时间做些决定了，只能有一个仲裁者，就是你。你不需要知道所有事情，不需要确定无疑，甚至不需要说服自己这是正确的。快速决定的失败率并不比犹豫不定的决定高。
自己提供所有答案
和员工一起解决问题
聚焦到一个方案前收集尽量多的可能性。把点子和提出点子的人分开看待，讨论计划，而非人品。抵制让提出想法的人去执行的冲动，别忘了你是鼓励创新的。
别做那个坏人
私下传达难以被接受的消息
提供原因。谈论行为，不质疑动机。提供建议。
别发疯
别带着气愤情绪做事
平静下来。除非你可以来处理了，否则不要行动。作正确的事，不要随性而为。气愤，如果不加控制，比导致气愤的错误更具危害性。
把它写下来
避免备忘录狂热症
与其打印文档分发，不如发个Email，张贴到Wiki上，或者干脆忘记这回事。确保要传达的消息值得大家花费宝贵时间，提供简洁的标题方便大家过滤。
消灭会议
管理会议
必要的时候才开会。做好计划，提前传播议题和必要信息。说半个小时，就半个小时。
期望他们知道
培训他们
他们还没有掌握，除非他们可以在没有你帮助时自己完成。
送他们进地狱
强调正面信息
避免用“总是”，“从来没有”这类夸张词汇。无须使用委婉说法。向前看，强调期望的产出，避免陷入指责游戏。
钱说了算
奖励你期望的行为
奖励要源于行为并进一步鼓励它，可以在学习的时间，工作满足感，独立性等方面想些点子。机制公平。确保所有人了解规则。
不要过度表扬
提供积极的反馈
承认个体的贡献，提供具体的实例，还要真诚。
做个啦啦队长
做员工的拥护者
为员工利益争取，宣传你的员工。不要和员工抢功，不要将指责转移到他们身上，让他们看起来体面些。
确保有个正确的开始
只要开始就好
不要过度分析，先试一试，让想法流动起来。不要过度评估。别停下来。
关于作者：
路宁，
Scrum中文网资深顾问，知名的敏捷/精益咨询师，北航硕士学位，拥有超过10年的从业经验，目前主要为各类企业提供敏捷管理和技术方面的咨询和培训服务。他历任工程师、架构师、项目经理、技术总监、咨询师等职位。他曾在百度项目管理部任高级架构师，致力于指导公司级的敏捷改进工作，主要方向是需求管理、项目管理和持续集成实践。他有多年敏捷咨询经验，曾为多家国际知名银行、物流和保险公司构建企业应用、实施敏捷和组织转型方面的咨询。他热衷技术探索，关注组织和团队管理实践，在敏捷和精益方面积累了丰富的实践经验，在敏捷中国，QCon，ScrumGathering等会议上受邀演讲，在InfoQ，Programmer等媒体上发表过多篇文章。
