“极其简单，但又非常难”——这是在整个ScrumMaster认证培训课程中，甚至是在把Scrum转变成你组织的一部分的整个过程中，最为贴切的一句话。Ken Schwaber说，在所有采纳Scrum的组织中，只有大约百分之三十能够成功。一旦大多数组织越过“极其简单”的阶段后，开始经历到“非常困难”的现实，此时坚持到底是具有挑战性的。原因很简单，该组织目前软件开发工作的痛苦可能远不及Scrum转变带来的痛苦。实施治疗在短期效果上可能比疾病更槽糕。
我的组织在2005年4月开始转变到Scrum和敏捷开发。当时我们有10个 Scrum团队。截至2006年初，我们拥有在三个大洲同时做sprint的近70个团队。在过去的一年中，我看到向Scrum转变的过程从根源上动摇了我们的整个组织。幸运的是，我们属于越过艰难的改变而获得成功的百分之三十。
为了帮助你更从容地克服这些不可避免的成长痛苦，我将写4篇文章，每一篇针对CSM培训所告诫你们的转变的四挑战之一：即不透明的时期，瀑布式的专政，命令和控制的错误观念，对奇迹的信念。这第一篇文章的重点是不透明时期的终结，及Scrum所带来的过程、情况、团队状态的透明性。
天真的结束
在非Scrum的项目中，不透明表现在许多方面，但通常它隐藏了未知的（或低估的）进展不足。团队和个人，在开始的时候因为有“千里眼”而感到安全，可以一直等到每周或每状态报告会议时，才报告问题。而Scrum因其高度的日常协作性及在sprint燃尽图和sprint评审会议中具体的报告，消除了这种不透明性，并频繁地以一种痛苦的方式暴露出进展的不足。
有时Scrum提供的透明性要求我们立刻采取行动，以确保小问题不会变得更糟。例如，当队列中第三天的队员对于他的任务进展报告得很少或者几乎没有进展时，团队就应问他原因。有什么阻碍进展的障碍是队员不愿承认的呢？是他不愿意从团队外部难以相处的专家那里得到所需的专业知识吗？也可能是他被太多其他的东西缠住了，也可能他不具备这个工作必需的技能。
然而，在许多情况下， Scrum创造的透明性被管理者不恰当地用于寻找拖延的原因和追究责任。在Scrum环境下，不管是主要的还是次要的问题，任何一天的情况都能够把它们清楚地反映出来，管理者有可能做出对每个负面报告立刻行动的错误决定。这样有可能导致团队开始谎报他们的进展，甚至故意无法做到更新或每天展示燃尽图。因为这必定造成令人持续恐惧的环境。
虽然把Scrum的做法准备就绪非常简单，但是很难让Scrum团队和管理人员认识到Scrum团队的进展每天都会不同。你需要仔细考虑每天的sprint状态，然后采取适当的措施。有时这意味着让员工获得他们所需的教育（记住，若没有合适的技能，管理者和员工都有责任）。有时，这意味着从团队去掉一个员工。有时，这意味着什么也不做，而在将来某个时候重新评价。
报告健康情况，而不是现状
当你的组织正在向Scrum和敏捷开发转变，你可能会发现在讨论Scrum团队的情况时，使用“sprint健康状况”比“sprint现状”更加有用。健康状况报告的用词可能不会导致立即采取措施。此外，“sprint健康状况”排除了如谈及“团队已落后于计划”时可能得到的指责。尝试使用以下基于当前sprint燃尽图的线性预测的健康状况用词：
· 卓越——团队将至少提前两天完成sprint目标。在这种情况下，该团队可能要考虑从产品Backlog中承担额外的故事。
· 很好——团队将按时完成sprint目标；它们的趋势线显示了团队能按时完成sprint，或甚至提前一天完成。该团队不用做任何修改；他们已做得非常到位！
· 较差——团队不能按时完成sprint目标；它们的趋势线显示，还需要额外的1至2天才能完成sprint目标。该团队应审查他们的障碍，并确保他们正在解决中。他们可能还需要审查任务分配。然而，任何的改变都需要谨慎地决定。太多的变化可能比完全不改变更具破坏性。
· 严重——团队不能按时完成sprint目标；它们的趋势线显示，还需要3天或者以上才能完成sprint目标。这就是需要从sprint目标降低范围的时候了。团队和产品负责人应处理该情况，并努力使团队恢复到“很好”的健康状况。
提供支持，而不是指示
教育你的管理者“照顾和供养Scrum团队”。一般来说，除非管理者也担任Scrum团队的角色之一（如ScrumMaster或产品负责人），他们应致力于通过倾听团队提出的问题和提供改善建议来支持团队。在这种环境下，管理者应该准备提供支持，而不是指示。这是非常重要的，因为：1）团队已经有一个产品负责人提供Backlog的优先次序；2）团队有团队自身进行自我管理和自我组织。他们需要从有经验的管理者那里得到的是支持和帮助。
协作及简易化
教育你的团队成员如何进行协作。Scrum团队不乐意容忍隐士。团队中每个人都必须愿意对其他队员负责，必须愿意帮助团队中需要帮助的人，而他们也必须在看起来需要帮助时，愿意接受别人的帮助。
教育你的至少一些队员简易化的艺术。简易化，这个被忽视的技能，指的是让事情更容易进行的方法。如果能确保团队中有一些善于在会议桌前劝诱，并且之后可以帮助团队详细拟订、确定优先次序、淘汰可取舍选项并选择最佳方案的队员的话，你将给予团队一个重大的优势。Scrum团队从事团体筹划——通过给予团队迅速、有效地组织团体活动的技能，你已在团队的工具箱里增添了一个重要工具。
考虑你在上个月那些毫无进展的会议上所浪费的时间吧。当你离开会议室时，所了解的几乎不比刚走进会议室时更多。其实，只要通过学习一些简易化的方法，就能节省下多少的时间并使团队决定的质量有多么大的提高呢？我最喜欢使用的是可以让想法以任何方式随机产生，而且随着思维的发展这些想法能被迅速连接在一起，并呈现在活动挂图或白板上的“思维导图”。目前市场上有支持思维导图的工具，但快速的手、一支彩笔以及活动挂图便是真正所需的全部。
准备
当Scrum在一个组织内充分开展时，就自然地消除了通常存在于非Scrum项目中的不透明性。规划的缺陷、团队构成、管理甚至个人的表现，可以立刻就痛苦得明显起来。一个未准备好接受Scrum带来的“聚光灯”的组织，将不得不花费前面几个月的大部分时间在每个 Scrum团队中深深地、破坏性地挖掘，以找到隐藏着障碍的暗礁。另一方面，为“聚光灯”做好准备的组织将能够立即使用随之而来的透明性，可以找出并消除障碍，同时提高生产率和软件质量。
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