我们工作的BT（即英国电信），是一家正经历着向数字网络化经济企业转型变革的庞大的电信公司。目前BT在全世界大约有10万名员工，其中超过90,000在英国。在英国电信内部，BT有将近8000人致力于为广泛的客户群开发IT解决方案。我们正走向更加灵活的工作方式，并把Scrum原则运用到我们的项目中。为了推动这种做法，我们已开始提供内部的ScrumMaster认证课程。虽然在前进的路上也面临过挑战，但总的来说，较比引进外部顾问，我们认为自己的方法对BT员工的效果更好。
我们的方案
我们现在有一个CST，Geoff Watts，他已通过Ken Schwaber提供的正式认证。我们公司内部还有很多敏捷教练正不断地增加知识，他们分享了有关Scrum的许多互补特性（如用户故事）。此外，我们还有大量的内部用例学习材料，可以辅助课程使用。
由于核心材料很多，我们必须挑选出最能满足听众需要的内容，并把焦点放在Scrum的实用性上，即Scrum理论如何应用于BT的工作。例如，许多BT项目涉及不同业务线的大型交付。因此，我们已留出一个特定的时间考虑Scrum对大型项目的适用性，另一个时间考虑多重客户的项目，并使用一些有关Scrum原则如何应用于具有这类特征的BT项目的实例来说明。通过这种方式，我们能够向听众表明，Scrum可以适用于BT项目，并使他们感到更加真实并且可以实现。内部Scrum教练所教的为BT量身制作的课程，能够提供给参与者Scrum应用的实感，而不只是一些教科书理论。
幸运的是，我们已有现成的培训设施和制定好的在线课程目录。我们的辅导安排已经刺激了对Scrum培训的很多需求，所以，一旦课程预备好，我们要做的就只剩下预定房间，并把课程发布到公司的内部互联网上。
我们的经验
大多数的参与者似乎更欣赏由同事教导课程，而不是顾问。他们在反馈表中说，他们认为同事会比外部顾问让他们感到更亲近，因为感觉“更真实”。另一位参与者则说，“伟大的课程：应该明确地继续下去，并应明确地由BT的人员运作，而不是外部人员”。
虽然如此，当涉及BT时，熟悉感和对Scrum的强调也带来一些缺点。参加者差异显著，从一定程度上为我们所经历的广泛改变负责的人，到对转换一种更为敏捷的工作方式的理念完全没有兴趣的人。讨论开始后，参加者倾向于离开Scrum的主题而转到公司改革的问题上去。这些讨论有时变成了对敏捷开发的基本原理及它对公司内部所有情况的实用性的激烈争论。这是我们在其他内部课程中未曾遇到的问题。正如一位同事所说，人们不会去一个Java课堂辩论Java发展的理由，他们更多地是去学习它的理论及如何应用。然而，当向那些总体上对敏捷方法不熟悉（或有疑问）的人教授Scrum时，辩论可能是一个你必须准备要面对的问题。
在内部学习网登载课程广告，对于提高整个公司的敏捷意识有积极影响。由于英国电信的任何成员都可以登记兴趣并预订一个地方，我们吸引了各种各样的参加者。我们的第一期课程平均每次约14个参加者，每个人都带着不同的经历而来；这有助于更生动的讨论，也有助于为参加者创造更好的价值。参加者还喜欢课程本身带点混合性：一段时间用于介绍和演示，一段时间用于实践、练习。我们在整个过程中更换了不同的主持人，以保持新鲜感。我们也让参加者在做不同的练习时交换搭档，好让他们能接触到各种不同的观点，并且开始形成人际网络。尽管存在上述优点，参加者的差异性也带来了一些负面影响。当我们第一次开始课程时，学员在敏捷基本原则的整体认识上差距显著。因为一些参加者贬低为期两天的课程的用途，并让那些已经对敏捷方法的益处有相当好的认识并明确签约想成为ScrumMaster的人有些灰心，我们不得不从头开始。考虑到可能经常出现这种问题，我们开始检查并调整了我们的方式。我们改变了课程说明，以更好地给预期的听众描述，并且指导敏捷初学者们首先进行一些入门步骤。其中一个步骤是一个基于计算机的敏捷培训课程，该课程讲述了敏捷交付的基本理念。我们介绍的另外一个入门步骤是为时半天Scrum概述，让人们在通过与同伴讨论和练习钻研一些深层问题之前，先对基本概念有所了解。
我们的教训
总的来说，这对作为培训方的我们和参加者都是一个极好的经验，但通过这次挑战，我们也学到了一些宝贵的教训。一个很实际的教训是关于培训室本身。当我们开始第一期培训课程时，因为我们的网上预订系统描述一个房间可以为相当数量的参加者提供座位，我们错误地假设它能满足我们的需要。我们计划在第一期课程的前一天查看一下那个房间。当我们到达时，发现房间里根本不适合（约8英尺宽，40英尺长。就像是走廊！）不过幸运的是，使用邻近的房间的一个培训师生病了。第二个房间（尽管它被形容为可提供16个座位）还是一个有点小，这引起了某些参加者的抱怨，比如不舒适的气温和拥挤的座位。现在我们已经确认了哪些房间适合于我们的介绍和讨论相混合的特点。
在我们学到的所有教训中，最重要是如何处理在课程中产生的对敏捷质疑的问题。我们现在首先会做的一件事情就是阐明问题是受欢迎的，并将有助于推动课程的趋势。我们演示了如何用有帮助的、积极的方式提问。我们还使用“可能性艺术”实践的学习要点帮助处理问题，并使课程的焦点不偏离Scrum。
如所有新的尝试一样，我很担心人们是否没有疑问和保留；然而，在这次BT的经验和敏捷及Scrum的结合中，我们总能找到创造性的方式把Scrum的原则应用到英国电信的任何情况中。
作者：Geoff Watts
Certified: CSM, CSP, CST
Location: England, UK
英文原文：
