阻碍敏捷成功的常见误区

在我们帮助组织成功实施敏捷项目的过程中，我们遇到了几个常见的敏捷误区，这些误区阻碍了企业从敏捷框架中获益。高效部署的敏捷框架能够帮助企业通过实现客户满意度而蓬勃发展。

在失败的敏捷项目中，我们听到了一些最常见的误区，这些误区分为三个相互关联的类别：领导力、产品所有权和交付。

敏捷领导力

误区#1：领导者可以放手不管

敏捷领导常常建议去中心化，并赋予团队自组织的权力。然而，这可能导致领导者放手不管，意外地与团队脱节。事实上，团队仍然需要持续的领导和支持。领导者应该保持积极的参与，明确项目方向，监控进度，并在需要时提供支持。有效的敏捷领导者对组织的进步和项目的绩效负有责任，因此他们必须保持足够的参与度，以确保这两方面的成功管理。

误区#2：敏捷不需要管理者

有些新成立的组织和团队错误地认为，在敏捷环境中，管理者和管理已不再必要。这种误解通常源于新的敏捷管理者没有获得正确的工具和方法来理解他们的角色变化，以及在敏捷环境中需要哪些新的管理行为来支持团队的成长和成功。因此，管理者可能仍然使用过时的指挥和控制方法，努力进行微观管理和全盘控制，这实际上剥夺了优秀团队所需的自主权。在敏捷管理实践中，管理者的角色从日常交付的微观管理转向支持团队的自组织和自主性。通过建立具备交付能力的团队，敏捷管理者专注于消除阻碍团队前进的障碍，成为促进交付的合作伙伴，而不是障碍。这样，管理者能够减少组织内的摩擦，促进团队更有效地运作。

误区#3：敏捷不需要治理

许多敏捷转型忽视了良好的管理，也很少为高级领导层提供可靠的指导，导致治理常常被忽视。结果是，领导者难以掌握项目的进展情况。更糟的是，由于缺乏与领导层的沟通渠道，团队难以公开他们所面临的挑战和需要帮助的地方。我们向客户展示如何建立和维护轻量级的治理实践和适当的报告机制，并与团队保持持续沟通。这种方法使领导者能够及时了解项目中的挑战，并为团队提供教练、培训和组织改进的机会。这样，团队不会感到被孤立，而是与领导层保持联系和支持。

产品所有权

误区#4：敏捷只关注项目交付

许多企业仍然专注于按预算、时间、成本和质量成功交付项目，而忽视了其他方面。虽然这些目标听起来很理想，但如果忽视客户价值，可能会导致生产的产品无人问津。企业需要优先考虑客户价值，而不是仅仅关注项目的完成情况。产品思维应从客户需求出发，然后倒推到交付流程。成功的企业确保他们所交付的成果是有价值的，并能够带来投资回报（ROI）。不要成为那种花费数百万打造无人购买产品的企业。

误区#5：敏捷不重视计划

这是一个非常具误导性的误区。事实上，敏捷框架并不排斥计划，而是强调计划的动态性和积极的风险管理。敏捷方法认识到静态的、一次性的计划往往不能应对变化的环境，因此持续规划是必要的。产品思维强调制定以客户价值为核心的产品路线图和策略（连贯的计划），以便实现有意义的里程碑和良好的投资回报（ROI）。这种价值交付并不是随机发生的，它需要敏捷领导者、产品负责人和团队深思熟虑地制定和执行动态计划，并积极管理风险，确保计划能够灵活适应变化。

误区#6：产品负责人只是写需求的

有时，产品负责人会被迫成为需求的“记录员”，将90%的时间都用在无休止的需求编写上。更糟糕的是，他们还可能被要求将产品路线图和后续的迭代任务填满，以确保团队的资源得到充分利用。然而，优秀的产品负责人应该确保团队了解如何构建产品，以最好地实现产品路线图的目标，专注于有价值的增量，而不是资源利用率。确保团队理解工作、愿景和价值，有助于他们做出更好的工程和目标决策。实际上，产品负责人应亲自编写产品待办事项（需求），而不是将这项任务完全委托给敏捷业务分析师（BA）或团队中的开发人员。

交付

误区#7：敏捷团队可以随心所欲

许多技术经理、架构师和领导者常常担忧，错误地认为自组织意味着团队可以自由选择想做的事情、时间和方式。虽然敏捷团队确实自组织以交付复杂的产品，但他们的工作是基于整体产品路线图和明确的目标。团队自组织是为了更有效地解决问题，以交付有价值的成果——他们主动解决问题，学习新事物，并保持交付的持续性，同时在需要时寻求支持。团队必须遵循组织的产品交付标准，因为敏捷的核心之一是将质量深深嵌入到日常交付中，这意味着团队要遵循已定义的完成标准（Definition of Done），确保坚实的架构标准得以应用。敏捷团队远非无政府主义者，他们是纪律严明的团队。

误区#8：敏捷团队不需要文档 

认为敏捷团队不做文档的误区，可能源于对《敏捷宣言》价值观之一的误解：“我们重视可工作的软件胜过详尽的文档。”这一价值观并不意味着不做文档，而是强调优先向客户交付能够运作的产品——持续交付能够为客户创造实际价值。对于敏捷团队来说，文档与其他交付物一样重要，如果需要，文档工作也会被完成。

误区#9：敏捷不能规模化

随着复杂且难以理解的规模化框架的普及，有些人可能认为敏捷团队难以规模化，因为这些庞大的方法往往不起作用。然而，我们发现，当团队在基础层面运作良好并能够频繁构建和发布产品时，这些成功的实践是可以被放大和规模化的。在扩展过程中，一些企业偏离了成功的基本原则，过度专注于职能分工，如专门的安全团队、用户体验团队、DevOps团队等。这种过度职能化会在整个系统中造成瓶颈，导致多个交接点和特定领域的不必要压力。聪明的敏捷组织会紧密遵循敏捷原则，并从基于风险的系统角度管理交付，开发适合自己的规模化框架——优化整个系统，而不仅仅是优化某些部分。

结语

从单个角度来看，上述误区及其引发的问题似乎并不严重且容易克服。然而，随着时间的推移，这些挑战会逐渐积累，阻碍组织的发展，导致资源浪费、员工挫败感以及优秀人才的流失。过去十几年里，我们一直致力于帮助组织解锁敏捷潜力，通过打造高效的敏捷组织和文化，使它们在各种市场环境下依然蓬勃发展，从而实现预期的业务成果。若您期望获得实用的改进建议，以助您实现卓越的交付目标。请留言与我们联系。

原文地址：Agile Myths That Decrease Agile Performance | Scrum.org

注：部分图片来源于网络

关于作者

【作者】Jay Rahman