不做老板也能成为好领导：给产品人的锦囊

作为产品的负责人，你的工作很有价值，但也很有挑战性。一个关键的挑战是领导干系人和开发团队，但又不能成为他们的老板，不能告诉人们该怎么做。在这篇文章中，我将就如何克服这一挑战，引导人们共同创造价值提出我的建议。

由于信任是不做老板也能成为好领导的关键，所以你必须采取正确的方法来赢得干系人、开发团队和其他产品人员的信任。下面的九个方法可以帮助你做到这一点。

对你想领导的人，他们的观点、感受和需求，以及他们想实现的目标，抱有友善和热心的兴趣。这可以让你更好地了解他们，并向他们展示你对他们的关心，从而鼓励他们信任你。正如我在下面讨论的那样，以开放的心态专心倾听人们的意见并了解他们会帮助你产生同理心。您可以在我的文章《产品管理中的同理心》中找到更多关于同理心的指导。

了解人们的工作角色和具体的要求、挑战，他们的背景、家庭状况和兴趣爱好，可以更好的理解某人为什么以某种方式思考和行动。这反过来又能提高你的同情心和赢得对方信任的能力。有许多方法可以让你了解人们并建立有效的关系，包括在喝咖啡或午餐时进行非正式聊天，以及组织团建活动。

当你与干系人、开发团队成员和你的产品管理同事对话时，要抱着理解的意图全神贯注地倾听。这会让人们感到被重视，并鼓励他们对你持开放和信任的态度。你可以在我的文章《产品人员的倾听实践》中找到更多关于积极倾听的指导。

例如，你可以通过执行产品协作审查机制来做到这一点。保持透明，分享相关信息，并欣赏个人的建议 —— 但不要犯对每个想法都说“好”的错误。实行协作式决策表明你重视人们的意见，关心他们的观点和需求。此外，它还能增加他们对执行决策的承诺，正如我在《做出有效的产品决策》一文中详细讨论的那样。

例如，持续在Sprint期间解答问题，而不是让团队成员参与产品待办列表的梳理工作并帮助他们获得所需的知识和信息，这将是一个错误。同样，填补空缺的Scrum Master角色并执行该角色的任务，如组织Sprint会议和辅导开发团队，也是错误的。

你在产品管理方面做得越好，对产品的市场和用户了解得越多，人们就越有可能同意你的建议、相信你的建议并听从你的领导。成为T 型产品专家并使用学习路线图来发展你的技能，将帮助你实现这一目标。