多年来,各企业都在实现敏捷的道路上努力。有些企业似乎取得了成功,另一些则不然。
所以,该如何衡量这项工作的成果和收益呢?
在我和企业管理层讨论到敏捷转型的成果或是正在进行的努力时,经常会被问到这个问题。企业在敏捷方面付出了大量投入,但有时他们并不清楚业务敏捷化的意义和应该的预期是什么。
原因是什么?
造成这种情况最常见的原因是,没有想好这个简单问题的答案:我们为什么要做敏捷?第二个可能的原因是,对敏捷缺乏正确的理解。或许还有更多其他原因,我会主要讲讲我最常遇到的一些情况。了解这些原因可以帮助我们更好的衡量敏捷转型的成功。
在现实中,我会尽量避免使用”敏捷转型”这个词,因为这在每个企业中应该是一个持续进行的过程。不断适应,快速响应市场变化。如今的企业几乎无时无刻不处在复杂的环境中。因此,变革过程是(或者说应该是)持续进行的,以便更好的反映市场变化。用词很重要,但为了大家更好的理解,在本文中将仍会使用这个词。
为什么要采用敏捷?
这个问题一旦有了明确的答案,为变革设定更有价值的目标和衡量标准就会更加容易。在文章的末尾,你会看到一些实施敏捷的模糊的原因,请警惕。
试着回答这个问题:你的组织为什么想要实现敏捷?你们要达到的目标是什么?
如何衡量敏捷转型是否成功的示例
想要观察”敏捷转型”的积极成果,最重要的是什么?一些指标可能会帮助你根据数据进行度量、观察和决策。虽然组织采用敏捷的原因各不相同,但衡量是否成功却有一些通用的指标。我建议衡量几个因素,如果只关注一个指标很可能会落入陷阱。可以考虑使用循证管理框架(EBM)。
让我先从我在工作中遇到的比较正面的真实案例开始。请注意,这里描述的场景都是从更加复杂的转型案例中摘取出来的。
我们希望通过消除客户/用户的满意度差距来提升他们的满意度。
这正是敏捷可以解决的问题。一旦确定并以客户为导向,这个目标就是可以衡量的。据我观察,以用户为中心的措施和目标可以提高团队的参与度,并直接影响收入。一些研究和报告也与我的经验不谋而合。
我们需要对市场需求做出更快的反应。
这是一个很棒的例子,敏捷可以满足这个需求。一定程度上,成功的衡量标准已经有了!假设这个企业迄今为止的反应迟缓,他们花了一年才对市场作出响应。
他们开始衡量未实现的价值(满意度差距、市场份额)和上市时间。事实证明,他们需要更加频繁的发布小的增量产品,来验证假设,并对趋势做出更快的反应。
我们需要增加(企业或是特定产品的)收益。
有时,企业考虑敏捷是为了增加利润。在某些条件下(客户满意、快速响应等),组织敏捷很可能会带来利润的增长。然而不考虑其他因素,单纯追求盈利则可能会带来风险。当然,利润也是必须衡量的!企业的存在就是为了盈利,但如果没有满意的客户,想要盈利是很难的。
我们希望增加我们的市场份额。
和上一个案例类似,也需要考虑可能影响市场份额的其他因素。
我们希望降低成本(节约或避免成本)。
敏捷转型的成本可能很高。当前有哪些无效的流程?你们的技术怎么样?敏捷可能会把组织中的浪费暴露出来。如果你的转型目标中包括节约成本,那么就要采取一些具体的行动。随着时间的推移,应该会看到理想的趋势。如果没有,请观察其他的措施和因素,调整行为,再次进行度量。
采用敏捷的额外、可衡量的”副作用”
- 加速价值交付
- 创新
- 沟通和共识
- 达成目标
- 项目导向到产品导向(组织架构变化,简化)
- 从事务管理到敏捷领导力
- 其他许多
总结来说,要衡量一些反映转型目标的有意义的指标。在组织中,我们通常会关注以下几点:
- 客户/用户当前满意度(结果)
- 收入
- 市场份额
- 成本
- 节约/避免成本
- 客户/用户满意度差距
- 员工满意度(有幸福的员工,才有幸福的客户!)
- 上市时间(包括转向时间)
- 创新
请注意,各个组织的需求和背景可能略有不同。这就是为什么你需要诚实的回答这个问题:为什么要实施敏捷?
一些误区
多年来,我在帮助企业转型过程中发现了几个陷阱。
如果你发现自己的组织想要转型是因为以下原因,那就太冒险了:
- 你希望以更低的成本交付产品。敏捷并不能保证这一点。
- 你想更好的控制员工。实际上,敏捷就是要赋予员工权力。
- Scrum框架适用于组织中的任何地方。Scrum适用于复杂领域。并不是组织中的每个人都必须使用Scrum。但是,目前大多数组织都处于复杂领域,在这种环境下,敏捷和经验主义可能是正确的选择。
- 敏捷和 Scrum 很流行。不要这样做。我见过一些实施敏捷不成功的组织,他们以为引入一些敏捷实践就能起作用,其实不然。他们需要的是对敏捷的正确理解,而不是追求时尚或是听信竞争对手的说法。
- 我们何时才能完成转型?请记住,任何变革、转型都是一个过程。我们要变得敏捷,并不断提高我们的敏捷性。不论何时总有一些能够采取的措施,然后我们根据结果进行反思和调整。目标的实现会对我们有所帮助。持续改进。
- 一个衡量标准就能决定敏捷转型是否成功。不,有几个指标可能有助于更好的了解我们的情况。
可能的困难
如果你在转型过程中遇到困难,请问自己:
参与转型的人都正确吗?是不是漏掉了决策者?这是企业尝试敏捷的过程中最常见的陷阱,缺乏C-Level和管理层的参与。
我们是如何做事的?层级制重要吗?组织文化也是可能的原因,仔细观察一下。
我们是否有对架构和流程进行改变和实验?采用敏捷往往会使组织结构发生变化,流程简化。如果只是换了一些职位名称,用了一些工具,或者依旧在采用项目制而不是产品制,那么你很难从敏捷中观察到积极的、可衡量的收益。旧的架构依然如故。
我们的团队是否交付了更多功能?实际上,敏捷和Scrum关注的是交付价值,而不仅仅是功能交付。
结语
对成果进行度量。不仅要度量KPI,还要度量客户的成果。制定有意义的转型目标。在组织内部尝试新的业务机会。从发现中学习。
请记住,敏捷转型是一个过程。不要期待终点。这是组织层面的持续改进。不要为这项工作制定时间表或甘特图。设定有意义的目标,度量、学习,必要时进行调整。根据数据做出决策,不断实验并调整。周而复始。
这篇文章的作者是人类,我,不是AI。
关于作者
Magdalena Firlit
Magdalena Firlit 是Scrum.org认证PST,经验丰富的 Scrum 培训师、Scrum Master、ICF 教练、导师、敏捷教练、以及 magdalenafirlit.com 网站的顾问。同时还是 Agile in the Spotlight 公司的创始人及CEO。
她与世界各地的大型公司和中小型公司合作,帮助他们改进经验性方法、价值交付和业务敏捷性。作为一名顾问和培训师,她曾合作的领域有:IT、制药、医药、银行、游戏、市场营销及汽车行业。
原文:How to Measure the Success of the Agile Transformation | Scrum.org
