商业场上速度制胜 — 杰夫·贝索斯
应对市场变化和新出现的机遇对在数字时代生存至关重要，在这个时代，颠覆是常态，而不是例外。技术的进步通过开辟无尽的赢得市场的方式，极大地改变了竞争游戏的规则。快速响应创新业务解决方案的能力——我们称之为业务敏捷性——是成功与失败的决定因素。这意味着实现业务敏捷性是每个组织领导者的关键任务目标。
为了快速交付价值以保持现有客户并赢得新客户，组织必须首先理解SAFe的“业务敏捷价值流”，然后将其应用在实际的业务环境中。
SAFe业务敏捷价值流(BAVS)可以帮助组织以最短时间构建从识别机会到交付客户价值的SAFe核心能力，并将其步骤可视化。
什么是业务敏捷价值流
数字化转型正在推进到几乎所有的业务流程。人工智能、大数据和云计算等技术正在开启创造新的客户价值的可能性。新的商业机会更加频繁地出现，其中许多有可能颠覆现有的市场。持续利用这些技术的公司将获得更多的客户，并提高现有客户的价值。最终，它们将主宰自己的市场。例如:
- 如果客户可以通过一个简单易用的手机应用程序无缝地满足他们的主要银行需求，那么他就会对这家银行保持忠诚。
- 一家率先在家庭提供虚拟紧急护理的卫生组织将赢得所有需要他们帮助的人的感激和忠诚。
- 如果汽车每天都变得更智能、更安全，司机就更有可能对汽车制造商保持忠诚。
传统的开发方法无法实现这一目标
在当今现实中，具有竞争力就等于可以快速地提供数字化解决方案。如图1所示，使用传统的瀑布式开发过程可能意味着错失机会。
等待长的投资周期，然后是一个庞大的前期设计，接着是一个很长的开发周期，会导致技术和客户反馈延迟。更有可能的是，在这个周期结束时的学习也不是积极的。简单地说，使用传统开发方法理解和适应客户需求并快速交付解决方案是很困难的。
引入业务敏捷价值流管理
相反，我们需要的是一个快速的感知和响应周期，以帮助企业驾驭未知，并在机会窗口关闭之前找到理想的解决方案。这就是业务敏捷性价值流(BAVS)，如图2所示。它明确地是为了促进快速学习，使业务产生更有利的结果而设计的。
业务敏捷价值流中的步骤
虽然BAVS的具体实现取决于业务上下文——组织、市场、客户、技术和解决方案——但非常方便之处是步骤和基本结构在本质上是相同的。同时，在相关的SAFe核心竞争力中描述了成功完成BAVS的每一步所需的知识、技能和行为，如下所示。
感知机会
第一步，当然是要能够感觉到机会!
这个步骤需要SAFe组织敏捷核心能力，它促进了以下活动:
- 市场研究
- 定量和定性数据分析
- 直接和间接的客户反馈
- 直接观察市场上的顾客
最直接的、精明的、有洞察力的精益思维的领导者会“去看”，并花大量的时间在客户的工作实际执行的地方。他们对自己的产品和服务的真实情况反馈当下的，相关的，直接的，具体的信息，并确定新的创新解决方案的机会。
投资MVP
企业必须能够通过灵活的资金投入对这些机会做出快速反应。精益投资组合管理(LPM)是支持这一步骤所需的核心能力。
通过LPM，精益预算提供了快速分配足够资金来构建最小可行产品(MVP)的能力——用于评估主要业务假设的解决方案的早期版本。MVP中的”最小”指的是测试假设和建立解决方案可行性所需的低成本实验。
这些投资决策是通过SAFe投资组合看板系统进行可视化管理的。新的举措在看板中流动并处理。
围绕价值组织
下一步是组织——或根据需要重新组织——以应对新的机会。MVP通常可以由现有的敏捷团队或敏捷发布火车(ARTs)把它加入到的待办事项列表中并构建。然而，创建一个MVP可能还需要修改现有的团队和ARTs，或者创建一个全新的团队。在更极端的情况下，可能需要形成一个全新的开发价值流。
两个核心能力——团队和技术敏捷性以及组织敏捷性——使这种灵活性成为可能。
交付MVP
实践就是证明。敏捷团队和ARTs遵循精益-敏捷实践，以迭代和增量的方式交付MVP。
然而，团队和火车在MVP上的工作方式与在成熟解决方案中改进功能的方式有一些不同。首先，有更多的风险和不确定性。未知因素可能会出现在关键领域，包括技术选择、实现策略、组织专业知识、部署、操作、客户接受和业务利益。这需要更多的实验和更快的反馈。但这正是SAFe优化的目标。
敏捷产品交付和企业解决方案交付(取决于解决方案的范围)是支持此步骤的两个核心竞争力。
改变方向或坚持既定方案
MVP的结果是一组事实，这些事实支持是否继续进行进一步的解决方案开发的决策。如果假设被证明是错误的，组织接受沉没成本，并转移到其他业务机会。然而，如果该假设被证明是有益的，那么就会有额外的资金来支持进一步的开发。然而，MVP的结果并不总是简单的是或不是。这个实验可能产生揭示新的替代解决方案的重要见解。
这个决策点是一个重要的投资里程碑，也是投资组合看板系统中的一个关键阶段。同样，精益投资组合管理是实现这一步骤的核心能力。
持续交付价值
一个成功的MVP确认了假设，开启了通过额外的解决方案特性持续提供价值的大门。这个过程依赖于敏捷的产品交付，它促进迭代和增量开发，直接由ART提供动力。
以DevOps为基础，这些实践包括优化持续交付流水线，以确保稳定的价值流和按需发布以满足客户和业务需求的能力。
对于一些组织来说，这些解决方案代表了大型、重要且复杂的应用程序和网络物理系统，它们需要成千上万的开发人员和许多有能力的供应商在解决方案培训中协调他们的工作。在这种情况下，企业解决方案交付是支持此步骤的核心能力。
学习并适应
学习和适应并不是最后的“步骤”。一个单一的行动很少能决定业务的结果。相反，企业从BAVS和其他类似的机构以及流程本身学习，并根据这些学习进行调整。
度量是改进的一个组成部分。如图3所示，三个度量域——胜任力、流程和结果——提供了组织绩效的关键视角和度量，帮助识别改进的障碍和机会。
持续学习文化核心竞争力是积极变革背后的主要驱动力。学习型组织具有紧迫感，不断寻找新的业务机会，并在现有流程和解决方案中进行改进。事实上，BAVS本身就是一个不断学习的例子，因为它使不断创新成为可能。
此外，其他形式的学习和适应是通过定期检查和适应实现的，它发生在SAFe运营体系的各个层级。
精益敏捷领导力使得BAVS成为可能
没有Lean-Agile领导，这一切都不会发生，这是SAFe和BAVS的基础。对于大多数企业来说，BAVS代表了一种新的工作方式，它与现状有很大的不同，影响着现代企业的方方面面。
精益敏捷领导者将组织视为追求和利用关键业务机会的业务敏捷价值流的动态集合。重要的是，他们引领变革，达到了新境界。之后，他们将组织的重点放在成功的BAVS执行和随着时间的推移提高BAVS性能上。只有这样才能实现真正的业务敏捷性。
链接开发价值流和运营价值流
正如我们所描述的，BAVS是实现业务敏捷性的主要工具，但是它在某种程度上过于简化了案例。关于BAVS如何与开发价值流(描述开发解决方案的步骤)以及运营价值流(为客户提供这些解决方案所需的步骤)联系起来的问题自然就出现了。
如图4所示，BAVS合并了这两种方法。像“感知机遇”、“与客户联系”或“学习和适应”这样的步骤需要运营价值流的大量参与。这是企业的一部分，生产产品，提供服务，并与客户每天互动。与此同时，像“交付MVP”或“持续交付价值”这样的步骤是以开发价值流为中心的，因为这些步骤包含设计和构建解决方案的人员。
一个单一的BAVS可能影响一个单一的操作/开发价值流，或者跨越多个这样的价值流。后一种情况通常发生在新业务机会影响一组广泛的现有解决方案时。此外，BAVS可以在当前的运营和开发流中实现；但有时可能需要创造全新的。
BAVS既不替代运营价值流，也不替代开发价值流。相反，BAVS描述了响应业务机会所需的操作和开发价值流交互。
总结
理解和实施BAVS是帮助企业在数字时代快速应对新出现的商业机会的关键。对于各个级别的精益敏捷领导者来说，一个关键的任务是构建支持高性能业务敏捷价值流所必需的组织核心竞争力。
本文转载自微信公众号：SAI SAFe，原文作者：Marsha Xue
