电视剧《大决战》带来的启示
电视剧《大决战》正在热播中，其中有一段故事很耐人回味。
有一天宋美龄发现蒋介石坐在沙发上睡着了，就过来帮他盖上一件衣服，结果反而把蒋惊醒了。于是他们就展开了这样一段对话：
宋：“怎么不去房间睡啊？”
蒋：“一直在看书，想做一点笔记，困倦了。”
宋：“看什么看这么入神？”
蒋：“这本书，你看看。”
宋：“这不是共党林彪的书吗？”（画面上显示是林彪编写的《战斗手册》）
蒋：“秋季攻势，他就占了很大的便宜。就是因为他再东北创立了自己独特的战术方法。以前共军的士兵冲锋的时候只晓得往前跑，可是现在不一样了。他们就采用了三三制，以小组为单位相互配合，往前进攻。我们最近总是打败仗，这是因为这个。”
。。。
接下来是毛泽东的秘书叶子龙与毛泽东都在看林彪的《战斗手册》的情景。
他们之间也发生了一段对话：
叶：“主席，我记得，三种情况三种打法，我记得苏军条例上就有。”
毛：“是有啊。不过，林彪同志把它写得更形象、更具体明确了。针对我们的战士，就该用这种方式，把战术原则形象化，变得通俗易懂、简明扼要。”
叶：“主席，我还听说蒋介石对咱们这套战术体系非常推崇，向全国的国民党军大力推广。”
毛：“蒋介石也算是知兵之人哪！不过，要想在他们军队内部推广；他们缺的，哪里只是这两本薄薄的书？！”
林彪的《战斗手册》，是针对当时解放军士兵战术水平低且文化底子薄的情况，为了提高战士的战术能力而编写的战术指导书籍。蒋介石看重了这套战术体系，向全国的国民党军队大力推广，然而结果却根本没什么效果。毛泽东一语道出了其中的关键——“他们缺的，哪里只是这两本薄薄的书？！”
国民党军队的作战组织方式，以及官兵们的战斗意志、主动性、纪律性，与解放军天差地别，解放军的这套步兵战术体系又岂是国民党军队能玩得转的？
我们回到组织敏捷转型的话题讨论上。
许多公司在实施敏捷转型时，仅仅只是向引入和推行某些诸如Scrum之类的敏捷实践套路。这种做法，同样也是远远不够的。
“先僵化、后优化、再固化”敏捷推行套路的由来
华为在进行组织变革时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。
为什么要“先僵化”？
任正非在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”如果在还没有引进的管理方法中实践，一上来就民主的让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入争执不休和空谈的局面。
而一种新管理方法的引进，也往往会触及部分人员的利益。如果一开始就谈“优化”，这些人会本能地找出各种理由进行抵触。这时候，越民主就越容易形成重重阻力，最后导致新管理方法的流产。
然而，任正非也深知“先僵化”会产生弊端，容易变成形式主义和教条主义。所以，任正非强调要在消化吸收后进行“优化”和“固化”。
任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”
由于华为公司的变革成功和巨大影响力，导致“先僵化、后优化、再固化”这一管理变革方法论被广为流传。
需要注意的是，华为“先僵化”的背后，是组织强大的学习力和执行力。对于任何一种新的管理方法，首先会在管理层进行系统地学习，然后建立起配套的工作流程和制度，再在组织进行全员系统学习，统一思想认识，并以强大的执行力来实施，确保其得到完整正确的落地。
华为的“先僵化”，是自上而下地、端到端地统一思想认识，统一角色认识和工作方法，并坚决执行。
许多组织中的“先僵化”，只是形式主义地推行敏捷流程
然而我看到的是，许多组织在实施敏捷时，只会“僵化”（形式主义）地推行某些敏捷套路的流程。
有的组织在推行Scrum时，只会僵化地推行形式主义的“335”（你没有看错，是“335”而不是“3355”，缺失了5个价值观，因为价值观没有办法形式主义）。
有的组织在推行精益看板方法时，就只会僵化地推行形式主义的瀑布流看板和管理例会。
在这些组织中，从管理层到普通开发人员，即没有正确地理解方法论背后的管理思想和理念，也没有理解和掌握实践活动中隐含的原则和要求，而只是形式主义地执行。
而事实上，这种形式主义的东西也难以持久，时间一长就不了了之了。
组织中的“僵化”，是统一思想认识、角色认识、工作方法，并坚决执行
组织在敏捷变革时，首先，需要“僵化”（统一）的，是思想和原则。即要在组织中自上而下、端到端地统一思想认识。首先要在管理层统一思想和认识，其次要在整个组织中所有相关人员中统一思想和认识。只有思想认识统一了，才能所有人都劲往一处使。
第二，需要“僵化”（统一）的，是角色认识和工作方法。组织中存在各种各样的角色，每个角色都有自己的定位以及对周边协作角色的期望。每个人都按照自己的角色认识和期望，与其他人进行协作。当人与人之间对角色认识和期望出现认知偏差时，就会出现各种协作问题。只有统一所有角色认识和协作要求，并明确端到端的工作方法，才能实现人际的顺畅协作。
第三，需要“僵化”（统一）的，是坚决执行。在执行新的工作方法时，会出现不适应，会出现各种障碍。要帮助团队克服困难，培养新的工作方法，及时发现和消除组织障碍，确保新方法的落地。
不能忽视组织中存在的“困难”和“约束”
许多咨询机构在辅导企业进行敏捷转型时，只会机械地兜售某些敏捷框架和套路。而实际上，大部分组织中存在各种短期内无法改变的“约束”和各种会对组织变革造成阻碍的“困难”。例如，传统企业往往无法一开始就进行剧烈的组织变革，传统企业的管理文化也不是短期内就可以改变的。
组织在敏捷转型时，要识别这些约束和困难，并以此为基础，来制定切实可行的转型策略，和制定可执行的端到端地工作流程和方法，而不要去照搬照套某些敏捷框架或者套路。
如何统一思想认识、角色认识、工作方法和坚决执行，才是组织变革的重头戏
如何在组织中统一思想认识，如何定义切实可行的角色和工作方法，如何统一对角色和工作方法的认识，并坚决执行新的工作方法，这才是组织变革管理的重头戏。
这往往意味着需要组建一个强有力的变革领导小组，通过坚持不懈地努力，才能实现目标。
仅仅只是简单的制定流程和推行流程，只能带来形式主义和低效，而无法真正帮助企业和组织提效。
本文作者：
李洁（Jerry Li），SPC，CSP，CSM，Scrum中文网咨询总监，组织敏捷及精益转型教练，敏捷管理及技术教练
