在上一篇文章《软件研发绩效管理的第一性原理》中，我阐述了软件绩效管理的三大目标和原则，大家可以用来评估和改进自己的绩效管理体系。
本文中，我将讨论软件组织中绩效管理的责任主体。
一. 组织通过价值流来实现绩效
要进行组织的绩效管理，首先要理解组织是如何实现绩效产出的，这就必须了解价值流的概念。
什么是价值流？
价值流是企业实现解决方案、持续为客户提供价值的一系列步骤。
例如，一家在线商店从收到客户订单到最后完成交易，需要经过如上图所示的一系列过程，这就是其完成在线交易的价值流。这种企业运营中的价值流，称为“运营价值流”。
在数字化时代，企业需要借助IT系统才能实现业务运营，IT部门从业务部门提出需求到完成发布的整个过程，也是一个价值流（如上图所示）。这种IT部门为业务运营提供IT解决方案的价值流，称为“开发价值流”。
企业通过运营价值流向终端客户交付价值，以获得收入和利润，这就是企业运营体系完成其绩效的过程。
IT部门通过开发价值流向业务运营交付IT解决方案，以支撑业务运营的拓展和提效，这就是IT部门完成其绩效的过程。
组织通过价值流来实现绩效。
二. 传统的绩效管理方式阻碍了价值流的协作
在传统的绩效管理中，往往会把组织的业务运营目标分解到各个职能上，各个职能只需要对本职能的产出负责。
然而，单个职能往往只是价值流的部分环节。把组织的运营目标分解到每个职能时，将导致各职能都专注于本职能的绩效目标最大化，而忽视整体价值流的绩效产出。
于是，局部优化变得盛行起来。
然而，局部优化会带来价值流的整体优化吗？
在传统的大规模生产中，流水线上的各工序标准化运作，不需要太多的跨工序协作。这种情况下，局部优化与整体优化基本一致。
然而，在高度强调协作的软件开发领域，局部优化非但不会带来整个价值流的优化，反而会由于“马路警察，各管一段”而阻碍价值流的协作。
所以，在软件组织中，我们要摒弃以往把业务运营目标分解到各个职能上的做法。
三. 基于价值流组建价值流交付团队，打通价值流协作
要实现价值流的协作，就需要基于价值流来建立价值流交付团队。
价值流交付团队是跨职能的、全系统、能够端到端实现价值交付的团队。对于小型系统和十人以下规模的团队，这个价值流交付团队可能就是一个敏捷开发团队。对于大型系统和几十人以上规模的团队，这个价值流交付团队会包括多个敏捷团队。在SAFe中，将这种价值流交付团队称为“敏捷发布火车（ART）”。
价值流交付团队是目标一致、责任共享的，所有人员共同对本价值流的运营目标负责，通力协作，共同实现高绩效产出。
四. 软件组织绩效管理的责任主体是价值流交付团队
在软件组织中，应当将价值流交付团队作为组织运营绩效目标的责任主体，而不能再继续往下分解到单个职能，否则就会导致局部优化和破坏整体协作。
只要将价值流交付团队作为组织绩效管理的对象，无论采用的绩效管理工具是KPI还是OKR，都能有效地促进组织的绩效产出。反之，如果将组织绩效目标分解到职能，则无论采用哪种绩效管理工具，都会阻碍组织的绩效产出。
五. 在您的组织中是怎么样的情况
在您的组织中，绩效目标是分解到职能或个人，还是分解到价值流交付团队上？结果是促进了组织的绩效产出，还是妨碍了组织的绩效产出？
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本文作者：
李洁（Jerry Li），CSP，CSM，Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师，敏捷教练
