作者：李洁（Jerry Li），CSP，CSM，Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师，敏捷教练
中华民族在悠久的历史传承中，逐步沉淀和形成了自己独有的文化和行为习惯。然而对于敏捷团队的打造来说，有些传统文化和习惯可能会是一种障碍，我们需要想法设法去克服它们。在这里，我想分享传统组织在敏捷团队的打造过程中，往往会遇到的三大传统文化障碍以及克服方法。
障碍1 “面子”文化
“面子”在辞典中的解释是：“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。世界上没有哪一个民族不好“面子”，但把“面子”上升到“面子文化”，却是国人特有的现象。
为了“面子”，可以不要“里子”，可以“打肿脸充胖子”。由于得给别人“面子”，再不情愿或者做不到的事情也要死扛。由于要照顾别人的“面子”，有问题也不好直接提，只能憋在心里。为了有个光鲜的“面子”，问题和风险再大，都得先藏着，实在瞒不过去了才说。
敏捷倡导“透明”文化，而“面子”文化则要求“为了面子，可以不透明”。所以要打造敏捷团队，就一定要破除“面子”文化。
那么，应该怎么做呢？
首先，要在组织中打造“可视化”的工作环境。通过可视化的手段，把工作的进展、问题和风险都“一目了然”地透明出来。
其次，要在组织中打造支撑“透明”地安全氛围。要让人们感觉并认同“不会单纯因为说了什么而受到伤害”。
障碍2 “官本位”文化
“官本位”文化，无疑是中国封建专制文化的“糟粕”，反映的是一种以官为本、以官为贵、以官为尊的思想。由于中国两千多年的封建专制历史，导致这种思想意识深入中国社会的层层面面，即便是在民主思想高度发展的今天，“官本位”文化依然特别严重。
一个组织是否存在“官本位”文化，仅从称呼上就能看出来。如果一个组织，无论大小领导，都习惯称呼“姓+总”或者“姓+职务”，例如：“王总”、“张处”，那么这个组织必定存在着严重的“官本位”文化。
在组织中，可以简单把“官本位”文化表述为两条：“第一，领导永远是对的；第二，如果不对，请看第一条”。
敏捷倡导“平等”、“自组织”和以“团队”为核心。而“官文化”则强调“等级”、“命令”、“控制”和以“领导”为核心。这两者是很难相容的。
事实上，我们也往往会发现，在“官本位”盛行的组织中，敏捷的“自组织”团队是最难打造的。
能破解吗？
很难，但并非无解。事实上，我在“官本位”组织中见到过多个优秀的敏捷团队。
具体，怎么才能克服“官本位”文化造成的障碍呢？
首先，需要管理层深刻理解和掌握敏捷的思想和文化，做到自律，不逼迫团队，也不干涉团队的自组织管理。事实上，在很多“官本位”组织里，我看到很多领导都能做到这一点。
其次，作为团队成员，要能够以专业的方式来呈现自己的观点，并以此来推动领导接受其建议。这一点，大多数团队成员都做不好，见了领导就心里发怵，不敢和不会合理地展示自己专业上的判断。
第三，完善岗位职责和授权机制。按照Scrum的三个关键角色来设置岗位角色，并把自管理的权力下放给团队。这能为团队的自组织管理，提供制度上的保证。
第四，完善“可视化”手段，把项目信息及时透明给管理层。信息透明能给管理层信心，让管理者信任团队，从而极大减少管理层出手干涉团队自管理的频次。
障碍3 “羞于言利”文化
在传统的儒家文化中，倡导“重义轻利”。
“君子喻于义，小人喻于利”，“重利”还是“重义”，是“君子”与“小人”的区别。“生，亦我所欲也；义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取义者也”，把“义”拔高到重于生命的程度。
在这些传统思想的熏陶下，如果在人际交往中谈“利”，彷佛变成了一件很丢人的事情。
传统文化还教导我们，对“利”的态度，应该是“让”。幼儿启蒙教材《三字经》就从小灌输“融七岁，能让梨”的思想。而这一故事，也同样纳入了现代小学教材。“好让不争”是一个传统美德，能帮助我们更好地建立和谐社会。
因此，在传统文化教育的影响下，当工作中面临利益之争时，我们习惯性采取的态度是“让”而不是“争”。
然而，“让”本身却是违反人性的，一味的“让”则会导致团队中的“不公平”现象出现。这就导致人们在协作中“口是心非”和“心生怨恨”，直接破坏了人际协作的基础。
在这里，我并不是说要在团队中倡导“重利轻义”，而是说要注意避免因为团队成员“羞于言利”而出现信息不等称，并由此导致团队成员出现“心理落差”和“心怀不满”。
那么，应该怎么做呢？
首先，必须要抛弃传统的团队内强制排名的绩效考核方式。
这种考核方式，会造成团队成员之间出现恶性竞争，阻碍团队成员间的通力协作。我们可以根据团队成员在日常工作中的表现和任务完成情况，去考核他们的绩效，但是绝对不要去做强制绩效排名。
其次，我们要帮助团队建立共同的目标和责任。
业务目标，应该是包括产品负责人、Scrum Master和开发团队在内的所有人的共同目标。产品负责人要把市场形势透明给整个团队，让所有人共同承担市场竞争和业务交付的压力。
迭代交付目标，也应该是整个开发团队的共同目标。不应当在迭代一开始就把目标拆分到个人，使得每个人都有各自不同的目标。而应该在迭代计划会议上，共同承诺迭代目标，并在迭代进行过程中，分工协作地完成共同目标。
第三，让团队成员的“付出”能得到“回报”。
团队成员的工作态度和能力确实是存在差异的。对于积极主动、贡献大的团队成员，要给予应有的物质和精神回报。“不能让英雄流汗又流泪”。
您有何经验？
您在自组织团队的打造过程中，有没有遇到什么文化上的障碍？您是如何应对的？欢迎在评论区留下你的观点。
