我与许多团队合作过，还与更多的人交谈过。大部分都理解和体会到作为产品负责人所面临的挑战。以下是团队告诉我他们想从您这位产品负责人获取的六件事物。
1. 您的时间
团队经常会面临巨大的快速交付压力。现在团队成员也普遍都视其为一种现实状态，这很好。
但是，在期望您团队快速交付同时，在团队成员存在业务问题时您也必须让他们能找到您。
对于一位产品负责人而言，不能既要团队快速交付却又不腾出时间为他们答疑解惑。
2. 您的信任
您的团队希望您能信任他们。当团队成员申请开展某些工作时，他们希望您相信他们这么做为了给产品带来好处。
他们不会介意您询问他们这么做的理由，但是您问的任何问题的出发点都应该是基于产品的利益。
举个例子，我记得我女儿16岁时曾询问她是否能去参加某个周末派对。她会这么问，是因为她这次外出会超过规定回家时间2小时。
我会询问派对在谁家开。她的朋友们都是好孩子，因此我不会否决她的请求。但我要知道是在谁家开派，对做到自己心安。
产品负责人针对团队申请开展的工作进行询问，也应该是基于类似的出发点。
例如，假设团队成员想清理一些旧代码。作为产品负责人的您，可能会问类似以下问题：
- 如果我们不清理哪些代码会怎发生什么？
- 如果我们把代码清理工作推迟两个冲刺会发生什么？
这些问题的答案可能会导致产品负责人告诉团队不要去清理代码。但更可能发生的是，产品负责人信任团队，并且只会对现在还是几周后再清理代码更好作出评估。
3. 理解您的愿景
优秀的产品负责人都有其产品愿景，并能让团队对愿景将创造的未来感到激动不已。
这并不需要是史蒂夫•乔布斯式的全新行业愿景。但是，对未来3到6个月怀有愿景是有用的。任何超越单个冲刺对未来的憧憬都是美好的。
愿景可以（也应该）随时间而改变。亚马逊的杰夫•贝佐斯无疑是一位富有远见的人，但即便是他也不可能预见到未来亚马逊的一切。如果能做到，他就肯定不会赋予亚马逊那最初的口号——“地球上最大的书店”。
4. 被您纳入干系人范畴
产品负责人非常清楚用户和客户是产品或者项目成功的干系人。另外，他们也善于识别组织内的业务干系人。
但是，有太多产品负责人没有认识到把开发团队成员们视为干系人的重要性。
您的开发团队成员们对产品的成功有着极大的既得利益。这就意味着，在您要考虑业务、用户和客户干系人的任何时候，应该把他们包括在内。
一个常见的疏忽是，产品负责人不会向开发团队征询产品待办项的优先级排序建议。向开发团队征询优先级排序意见，并不意味着他们的建议就能优于业务人员的建议而自动胜出。因此，您不需要完全按照团队成员的要求进行优先级排序，而是应该把其建议纳入到全体干系人的需求之列。
5. 被您允许从事高质量工作
没人会喜欢发布不能代表其最高水平的作品。我想没人会趴在梵高的肩膀上说：“画快点。现在已经够好了！”然而，团队却几乎每天都会听到类似的话。
有时，产品得带着已知缺陷发布；有时，团队得快速完成一个“足够好”的特性版本。
而且，相信我，您的开发团队也深知这么做的意义。
但每当这时，都得平衡考虑团队完成高质量工作所需要花费的时间。
6. 改进和学习的时间
技术技能会很快过时。新技术会被开发出来，旧技术也会不断被改进、加强或者以新的形式展示其用途。
您的团队成员们熟知这一切。因此他们需要时间来改进其现有技能和学习新的技能。许多团队成员也喜欢学习带来的挑战和兴奋感。
当然，学习新技能还有助于他们在就业市场上保持竞争力。也许他们会运用这些新技能来另攀高枝。
但是，值得冒这个险。
您难道不想拥有那种喜欢学习新东西并运用所学来构建可能最好产品的团队吗？这是一个双赢的局面：团队成员努力学习，而您能从他们的学习中获益。
您能成为出色的产品负责人
要成为一名出色的产品负责人是很难的。您必须花时间，对外审视客户、用户、竞争对手、行业发展趋势等等。但您也必须花时间，对内审视团队，与他们协作，回答他们的问题。
如果做到了这里列出的六件事，那么您在团队上花费的时间将帮助他们成为可能最适合于您的团队。
您怎么看？
您认为我的清单中少了什么吗？如果您是一位开发团队成员，您还想从您的产品负责人那里获得什么？如果您是一位产品负责人，我遗漏了什么您的团队想要从您那里得到的？请在下面的评论中分享您的看法。
作者： Mike Cohn
译者：李洁（Jerry Li）
原文链接：
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-things-your-team-wants-from-you-as-their-product-owner
