准备好了吗？精益干货来了！SAFe框架的思想基础是精益和敏捷思维，它源自SAFe领导者和实践者们对敏捷宣言和精益思想的拥抱。SAFe为企业级的精益搭建了一个精益屋，如下图所示，今天我们就来基于这个“豪宅”来聊一聊SAFe中一系列的企业级精益实践。
1. 屋顶：最终目标——价值
精益的目标是使用最短的交付周期持续地交付最大的客户价值、最好的质量给到人类社会，拥有更高的士气, 更安全, 以及更高的客户满意度。
这是一个最终的目标，这个目标的达成需要下面的地基和四大支柱的支撑，也需要我们在整个组织的设计上能够以客户为中心。SAFe在定义精益敏捷企业的七大核心能力时，完全以此为出发点进行设计。如下图所示：
下面我们来看一看在SAFe中为了实现持续地价值交付相关的一些实践：
1）以用户为中心，围绕价值流设计组织架构和进行组织运营
传统的组织是以人力资源为中心来设计组织架构的，几乎所有的传统方法都把资源效率优化作为首要目标，人们关注的是资源利用率，但是在产品开发中，我们的问题往往不是停滞的资源，而是停止的产品需求（用户价值），因此我们需要回顾到关注用户价值上，关注价值的流动效率，而不是资源的利用率。 以用户价值为中心来组织团队和运营，而不是以资源和技能为中心来组织和运营。当然有时候，我们可以用双系统，像Spotify的教授企业家模型就是双系统，以用户和产品为中心的系统负责交付价值，以能力发展为核心的系统负责培养团队。
2）将组织战略（组织级OKR）和产品投资组合建立连接，通过精益预算的模式管理产品投资组合
满足用户价值就是做正确的、市场需要的产品，投资产品和产品组合最大的风险在于投资了一个市场不需要的产品。因此，精益敏捷的思维不只是在团队层面，从组织战略规划的层面更需要精益敏捷思维。
在SAFe中，我们可以通过精益投资组合管理，对价值流进行持续地动态投资，而不是一次性的项目投资。
投资的决策，依据产品的产品所处的阶段，市场验证结果、市场表现等。
总体策略，参考投资地平线的思路，如下图所示：
针对于产品战略和关键特性方面，使用精益创业的思路，如下图所示：
按季度（或者更频繁的节奏）动态地持续地进行价值流的投资分配。
3）价值打分和使用WSJF进行优先级排序。
影响产品优先级的因素下图所示：
我们通常使用Cost of Delay来代表产品的价值。
WSJF = Cost of Delay / Job Size， WSJF的值越大，优先级越高。
在每个PI的PI Planning会议上，业务负责人们需要对用户价值进行打分，基于这些打分，就可以计算出WSJF。
4）以用户为中心进行产品的设计
在SAFe5.0中，引入了以客户为中心的产品设计理念，包括以客户为中心的心态和影响，以及支持以客户为中心的工具和实践，这些实践包括：设计思维的双钻模型，角色画像、共情地图、用户旅程、故事地图等。
2. 支柱：尊重人和文化
精益敏捷方法论不能够自我执行，或者是完成实际的工作，它能够有效的核心是人。对人和文化的尊重是人类的最基本需求，因为被尊重，人们才能够被激励，持续地演进和提升他们的工作实践。管理层挑战人们去改变、引导他们采用更好的工作方式，然而，是团队和个体他们自己学习处理问题的方法和改进他们的工作技能，他们负责产生实际的改进效果。行为改变背后的驱动力是文化，要改变文化需要企业和领导层先进行改变。对人和文化的尊重，除了面向企业内部的人，还可以扩展到供应商、合作伙伴、客户以及支持整个企业的其他更广的范围。
在SAFe中有两个原则和这个相关：
- 原则8：释放知识工作者的内驱力
- 原则9：去中心化决策
这两个原则是密切相关的，通常只有做到了去中心化决策，才有可能做到释放知识工作者的内驱力。那么在实战当中，有哪些可以将这两个原则进行落地的实践呢？
1）确定哪些事情领导层决策，哪些事情团队来决策:
SAFe中的建议是通过下面的方式来进行区分：
中心化决策：
- 不经常做的决策
- 会产生长期影响的决策
- 会产生重大经济影响的决策
去中心化决策：
- 非常频繁的决策
- 对于时间紧迫性要求很高的决策（比如：生产环境的缺陷）
- 需要很多一线信息的决策，比如技术问题或者客户的需求
2）给团队指导，帮助团队学会进行决策
- 比如制定决策框架和上升机制
- 引导管理者从传统的命令控制性领导风格向服务式领导风格转型
- 引导团队制定内部的工作约定
3）其它的一些参考实践：
- 我们辅导的某些团队中，团队制定了不打击其他人想法的游戏规则，谁犯规了发红包，以鼓励所有人都有勇气、有机会参与
- 团队内部没有title，所有人平等对待
- 在有些公司，工号随机生成，以避免论资排辈
- 还有一个公司，在公司内不允许使用“总”，如果谁说了“X总”，那么发红包10元
- 某公司没有专门的领导办公室，所有人都是开放式的工作空间，从环境上搭建对所有人的尊重
- 很多公司经常以员工家庭为单位组织各种活动和发放各种福利
- 还有很多公司设置了“心理发展中心“，免费提供给员工进行心理咨询
3. 支柱：流 – Flow
SAFe能够成功执行的关键在于建立一个持续的流（Flow），以支持持续、增量的价值交付，并且建立快速的反馈和调整机制。持续的流可以促进快速的价值交付、促进内建质量、持续改进，以及基于数据（实证）的治理等实践的应用。
建立持续的流是精益敏捷思维的不可或缺的，它包括识别和理解完整的价值流（Value Stream），可视化流动以及限制在制品（WIP），降低批量的大小，管理队列长度等等。另外，精益关注持续地识别和消除延迟和浪费，以促进价值的流动，缩短生产周期（Lead Time）。
在价值交付的部分，我们已经谈到SAFe是以客户和价值流为中心来进行组织设计和运营的，这个目的就是为了促进价值的流动（Flow）。为了促进价值的流动，我们通常做这么几件事情：
第一，识别价值流
第二，可视化流动
第三，显示化流程规则
第四，控制在制品的数量
第五，管理价值流动
在SAFe中针对不同的层次，都有对应的级别价值流和可视化看板，以促进在各个层次上的价值流动。
SAFe在产品投资组合层面的价值流看板如下图所示：
在产品/Program层面的价值流看板如下图所示：
通过可视化整个价值流动的环节，然后进行各种时间的标注和分析，从而可视化地识别浪费，优化整个流动的过程，提升价值的交付效率。
4. 支柱：创新
Flow（流）建立了坚实的价值交付根基。但是，没有创新，产品和过程就会持续地萎缩、直至消亡。
SAFe倡导的创新文化：
- 招募和培养创新人才
- 为员工提供创新的时间和空间，用于创新的时间必须有明确目标。创新很少出现在对资源的100%利用或者持续的“救火”工作中。SAFe的创新与计划迭代（IP：Innovation and Planning）就提供了这样的创新机会，这个跟Spotify的黑客周、Google、Facebook等一些公司给员工预留一定比例的时间来进行创新类似。
- Gemba Walk现场管理：走出办公室，到实际的工作场所去，到产品被创造、生产和使用的场景中去，正如大野耐一所说，“你不可能在办公桌上发现任何改进机会“。
- 使用设计思维方法进行探索和创新、应用创新财务会计方法（源自精益创业），建立非财务的、真实有效的度量指标，从而提供对于创新中重要元素的快速反馈。
- 与客户一起验证创新，假如需要改变，不带任何怜悯和愧疚。
- 将自上而下的战略思维与基于团队的有机创新结合在一起，打造一个协同的”创新激流”，为新产品、服务和功能的浪潮提供动力。
其它可参考的一些业界实践：
1)组织员工参加创新课程，比如：设计思维Design Thinking，精益创业等
2)设置创新奖项，组织创新大赛，评选创新成果
3)组织创新成果展，鼓励各个团队展示自己团队的各种创新过程和结果，并动员公司所有人员工积极参与、讨论。
4)在公司内组织创新社区等。
5. 支柱：持续改善
持续地改善，通过持续地反馈和过程提升，鼓励学习和成长。持续的竞争和危机意识，可以促使企业积极追求改进的机会。建议领导者和团队成员会按照以下方法执行：
- 持续地保持危机感
- 对组织和开发流程的整体优化，而非局部优化。
- 使用精益工具和技术，确定失效的问题根源，快速应用有效的对策。
- 在关键里程碑上进行反思，以开放的心态识别和处理所有层级流程中的不足。
- 以事实为依据进行改善
SAFe专门的一个实践I&A（Inspect & Adapt），专门用来展示成果，并量化、分析问题、团队回顾。这个I&A通过根本原因分析尝试找到组织级的根本原因，并在组织范围内继续持续改进，作为大规模敏捷的一个Backlog Item。
I&A 活动由三部分组成：
- PI 系统演示
- 定量和定性测量
- 回顾和解决问题研讨会
问题解决工作坊：
为了解决系统性问题，每个PI都需要有一个解决问题的工作坊，用来识别问题和问题的根因。根因分析提供了一组解决问题的工具，用于识别问题的实际原因，而不仅仅是解决症状。这个工作坊通常在两小时以内。图 3 说明了问题解决研讨会中的步骤。
持续学习的文化：
SAFe中的持续学习文化能力描述了一套价值观和实践，这些价值观和实践鼓励个人——以及整个企业——不断提高知识、能力、绩效和创新。 这是通过成为学习型组织、致力于持续改进和推动创新文化来实现的。
6. 根基——领导力
精益的基础是领导力，这是团队成功的根本推动力。成功实施精益敏捷的终极责任，是由企业的管理者、领导层和决策者来承担的，正如戴明所说，“这项责任是不能委派给其他人的”，包括那些精益敏捷倡导者、精益敏捷推动小组、开发团队、PMO、流程团队、外部咨询顾问或者其他第三方。想要取得成功，领导者必须接受这些新的创新思维方式的培训，并展现出精益敏捷领导力的原则和行为。
SAFe非常重视领导力，把领导力作为整个SAFe的基石，SAFe说到底还是要进行循序渐进的变革，没有领导力很难帮助企业实施数字化转型，所以SAFe认为领导者要有：
- 领导变革的能力，要了解各种方式方法，并强调终身学习
- 要善于培养人才，激励并和使命保持一致
- 勇于授权，并实施去中心化决策机制
- 要能释放知识型员工的内在动力
1）培养成长性思维
SAFe认为作为Leader必须具有成长性思维，为此SAFe把成长性思维模式明确引进了敏捷圈，要求领导者要关注员工的成长和可能性，而不是简单的二元思维，同时给出了成长性思维模式具象化的实践，如：说话的方式和内容等等，当然成长性思维需要经常练习。
2）建立榜样领导力
领导者通过以身作则、自己做榜样来建立权威，激励部下将领导者的行为融入到自己的个人发展历程中。
“树立榜样不是影响他人的主要手段，而是影响他人的唯一手段。 ”
——阿尔伯特·爱因斯坦
通过正确行为的示范效应，领导者可以将组织文化从过去的病态（消极、权力导向）和官僚主义（消极、面向规则）转变为精益敏捷思维所倡导的积极、绩效导向的文化。通过这种领导方式同样可以建立权威——通过信任、尊重、专业知识或行动获得的权威——与职位权威相比，这些权威能够更加激发团队的参与和承诺。
3）领导变革
企业的决策者、高管、经理、以及其它的领导者负责决定导入、成功实施和持续改进精益敏捷方法，以带来组织的业务敏捷力。只有他们有权改变和持续改进企业的运作模式。
只有这些领导者才能创造一个环境，鼓励高绩效的敏捷团队快速成长、并创造价值。因此，领导者必须先成为精益敏捷思维和运作的榜样，以便团队成员从榜样、教练和鼓励中学习。
精益敏捷领导者必须不仅仅简单地支持变革：他们必须积极领导变革，参与和指导必要的活动。因此，精益敏捷领导者需要：
- 树立紧迫感
- 建立强大的变革联盟
- 定义变革愿景和战略
- 积极传达变革愿景
- 使员工能够采取基础广泛的行动
- 赢得早期胜利
- 巩固成果并产生更多变革
- 将新方法融入组织文化
4）业界实践参考：
- 某外资组织中高层管理者参加Leading SAFe培训，并考试，培养中高层管理者的精益领导力
- 组织中高层领导者参加辩论会，对领导方式的优缺点进行辩论，给领导一个抱怨的窗口，更给领导们一个交流的机会。
- 制定管理者们的领导力养成的小册子，基于本公司的业务场景，针对性给出建议：讲话方式、提问技巧、辅导模式等等
- 还有些公司比较极端，直接给没有精益领导力的管理者安排新的岗位——虚拟团队的领导者，负责某个领域的技能提升，如：测试领域；需求开发领域等。
总结
本文以SAFe的精益屋为主线，围绕屋顶——最终目标价值，四个支柱：尊重人和文化、Flow（流动），创新、持续改进，以及根基——领导力，介绍了一系列的企业级精益实践。SAFe是开放的，在SAFe的精益敏捷知识宝库中有很多这样的实践，各个企业可以根据自己的特点拿来使用，或者对其进行调整和扩展。本文由于篇幅的限制，更多详细干货可以参考SAFe官网 ，Scrum中文网网站或参加我们的培训课程。SAFe作为一个开放的框架，非常鼓励各个应用SAFe的组织积极寻求自己的精益落地实践。
本文作者：
Scott Wang，SAFe官方认证的大规模敏捷顾问（SPC），资深敏捷教练, CSP , 项目管理专家
Eric Liao，SAFe官方认证的大规模敏捷顾问（SPC），CSP, 实战派Scrum和敏捷顾问及教练
