在当今的乌卡(VUCA)时代, 越来越多的企业开始导入敏捷和Scrum,然而很多企业的敏捷实施却不尽如人意。Scrum不仅仅是一个流程框架，更重要的是通过Scrum来打造团队，提升团队能力，团队磨合的程度几乎决定了Scrum实施的效果。但是团队的成功不是一蹴而就的，在团队不同的阶段如何打磨团队对大家都是一个挑战。
本文着重介绍Scrum团队从创建到成熟的4个阶段，帮助大家定位自己的团队阶段，找寻突破下一个阶段的方法。
本文参考了Bruce Tuckman 1965年发表的‘Tuckman Stages of Group Development ’，结合中国国情已经现代Scrum的发展，把我们团队发展的周期总结为 塑型期（Forming），阵痛期（Storming），规范期（Norming），产出期（Performance）。
多发生在团队创建初期，在这个阶段团队成员多数并不知道他们一起工作的目的，他们需要达到的目标等。更重要的是团队互相并不熟悉，不信任，怀疑会在这个阶段被放大。所以大多数情况下大家会适当的保护自己，并不会把自己最真实的一面展现给大家。尤其大部分国人相对是比较内敛的，心中不满通常并不会显露出来。在这个阶段Scrum Master需要扮演更多teacher的角色，需要更多主动的教大家怎么在Scrum的框架下工作，甚至有的时候需要用强硬的规则去管理Scrum。
如果是Scrum转型，团队可能已经习惯了技术经理发号施令，这个时候不建议Scrum Master彻底的推翻原来的模式，这样团队会素手无策，可以进行一两个Sprint的缓冲。同时这个阶段对于未来的Scrum自管理是一个非常重要的过度阶段。很多Scrum Master不愿意强加很多规则在这个阶段，其原则上是对的，但是往往这样带来的后果也是严重的，罗马不是一天建成的，需要给团队一些循序渐进的过程和时间。
还有一点，大部分的团队都不很稳定，很少有团队能保持一个自然年不流失人才。所以在这个阶段建立团队的信任，甚至是对公司的忠诚十分必要和重要。在我的近6年的Scrum Master的生涯中，每年的人才流失率<5%， 这个成就跟我在注重塑型期的团队建设是分不开的。所以做为一个新的团队的Scrum Master，可以用以下的几种方法来帮助你锤炼你的团队：
1. 可以每个Sprint 安排1-2个成员做自己time line的分享，增加团队成员间的熟悉程度，了解大家的过去有助于创造更好的未来。Time line是回顾自身经历，分享自己人生的高低潮，让大家对你的经历产生共鸣，对你的成长有所了解，当然我们完全尊重每个人的隐私，完全要让大家自己决定。
2. 在Scrum 初期，可以适当增加一个Coach 的story，因为团队在转型期，仅依靠回顾会去纠正大家的不足可能是不够的，增加一些学习研讨的机会，比如中期review是很好的敏捷里经验主义的一种体现。Coach Story 是在Sprint里仪式化的安排一些培训或者实际案例的分析，在我们回顾会时间范围内不能完成的前提下，我们增加一些story去加深Scrum的经验和对过去的总结，培训的效果往往是在实际工作中产生一些问题的时候更佳。简而言之，我们把学习Scrum也做为每个Sprint要去做的事情。
3. 鼓励团队失败，这里的失败并不意味着整个产品和项目的失败。Scrum Master可以在可接受的范围内允许团队犯错，但是必须要培养团队自身认识失败，学习，提升的能力。
其实原来的名字叫风暴期，我觉得叫阵痛期更合适。Scrum是敏捷的，但是也是痛苦的。在这个阶段团队已经度过了原来的陌生期，彼此也已经更熟悉。但是在这个阶段，团队的个性化也会更充分的暴露出来，相对的各种矛盾和摩擦也随之而来。但是请记住这些冲突未必一定是坏事情，在这个阶段，Scrum Master应该做的是更多的是一个’Coach’的角色，更多的是引导团队完成工作，开始培养团队自己解决问题的工作习惯。
我所见到的大部分团队都在这个阶段，并且几乎所有的Scrum团队都是痛大于快乐。在很多时候团队的表现不尽如人意，leader可能更多回到之前的塑性期，又回到指令性的管理模式，这是要避免的。但是也不能任由团队在这个阶段重复犯错，所以在这个阶段对Scrum Master的挑战是最大的。这也是为什么一般我们不建立传统的技术leader转型做Scrum，因为很容易就回到了以前的模式中去。既想帮助团队度过难关，又不想触碰Scrum的底线。我的建议是在这个时候如果不到团队不能承受的巨大失误之前，尽量让团队自己多尝试，同时怎么把自己的knowledge以各种方式传授给团队是技术型经理必须要面对的过程。
从我的经验来说，在这个阶段设定好一些固定软性规则对团队是很有帮助的，比如迟到参加例会的惩罚。同时对于一些性格十分尖锐且已经对团队文化造成较大影响的个体，在引导指引下还是未能改善的，要有移除这些障碍的决心，长痛不如短痛。在这个时期，传统的技术经理转型Scrum Master会很难受，但是迈过这个砍，技术背景的Scrum Master带来的价值也会更高。不妨可以尝试下面几个方法来帮助大家度过这一关：
1. 在奖惩方面可以用一些更有趣的方式来激活大家做Scrum的兴趣，例如我公司会让当天迟到的同事带一个很夸张的帽子（我迟到了），这样即增加了大家的乐趣，又起到了惩戒的作用。很多公司喜欢用发红包来作为奖惩机制，Scrum Master可以设计的更有意思一些， 比如红包只能一个人领，增加大家参与的兴趣。
2. 建立大家分享的机制，敏捷是轻文档的方式。但是团队成员一定是有个性化差异和特点的。在一定的场合让团队成员分享一些自己熟悉和擅长的东西，也会增加团队之间的粘性。
3. 介绍一个解决冲突的游戏1-2-4-All，
- 让每个成员用描述一下问题和自己的方案 1 min
- 两两成对，对刚才的个体的方案进一步挖掘 2mins
- 让两两小组（4人）组队互相之间分享他们的想法和方案 4mins
- 最后让小队分享他们的结果。 同时让他们对其它小队的方案给出他们自己的解读 5mins
这个阶段的标志是团队进入稳定的产出节奏，当在阵痛期里出现的冲突大都能在团队范围能合理有效的解决后，表示我们的Scrum团队也基本成功建立。在这个阶段正因为团队的表现稳定有效，但是往往也忽略了Scrum的真谛是创新，是不是现在的节奏已经是团队的最优状态，团队会不会有满足于现状的问题。Scrum Master在这二个阶段更多的是Mentor的角色，尽量让团队自己解决问题。同时怎么样团队之间更加信任，透明是这个阶段的一个挑战。
所以Scrum Master在这个时候更多的是关心大家的状态而不是工作的产出，有没有更多挑战的机会？团队成员的个体发展？工作生活的结合？等都是其需要关注的问题。
大部分企业的Scrum可以达到这种状态，但是也少有团队更进一步，迈入下一个阶段。最重要的差别是团队有没有创造价值的驱动力，有没有挑战自己的期望值。很多团队会计算一个自己的story points，用这个来衡量每个Sprint的固定产出。Scrum Master 可以多尝试一些新的挑战去触碰团队真正的极限在哪里。如果团队绩效出色，一定要全力为团队争取奖励，哪怕是一张奖状，对团队的成长和凝聚力都会有极大的帮助。那么如何在这种情况下寻求突破呢？
1. 提高‘definition of done‘ 的标准，在团队日趋成熟的时候，质量的提升可以成为团队战斗力提高的一个催化剂，现在日常流行的CI/CD也可以在这个阶段多做尝试，但是切记不要在团队不成熟的时候过多尝试这样的挑战。
2. 做好documentation，在团队成员出现变更的时候，成熟的团队也可能折损一部分战斗力。为了加快团队的自愈时间，团队可以在这个阶段补齐之前的缺失文档。
3. 在PO首肯的前提下，团队在这个阶段可以参与一部分PO的工作。
这个阶段可以说是团队的究极状态，团队互相信任度很高，大家不惧挑战，寻求不同方法突破团队能力。同时团队的Ownership也很高，对产品的失败和成功能主动承担责任。Scrum Master在这个阶段可以更多的承担Adviser的角色， 大部分情况让团队自己做决定，但是可以帮助团队选择最优方案。同时这个时候的Scrum Master可以放心的参与到其他新的Scrum小组去帮助更多的团队成长。
但是当团队成员变化的时候，可能要关注一些团队的产出，健康的团队是能够短期完成自愈并达到人员变化前的状态的。
Scrum Master到这个阶段可以去管理多个团队，一个成熟的Scrum 团队的建设对Scrum Master职业生涯的提升是十分重要的。其自身的成长其实也跟Scrum的理念相同，经验的累积，失败的教训，成功的经验都是Scrum Master的宝贵财富。在这个阶段我就不推荐一些方法和手段，团队和SM可以有能力做出最佳决定。
团队的成长需要好的土壤和环境，现阶段在中国，很多企业更喜欢简单粗暴的管理方法，人海战术，胡萝卜加大棒的模式。在这种环境下，团队不被尊重，员工的发展不被重视，团队会缺乏主人翁意识和主动性。
因此，在这样的背景下，对Scrum Master工作的挑战就更大一些。 如何影响管理层，给团队争取更多的支持，建立更好的团队成长环境，这对Scrum团队的成功来说至关重要。
本文作者：
Derek Ding 丁志润，11年IT行业从业经验，曾在全球前三的跨国科技公司，全球前三的在线旅游科技公司工作，拥有近十年项目管理，敏捷的经验，CSM，CSP，PMP。
