我经常关注传统的项目经理在企业转型到敏捷软件开发（比如scrum）时，如何对自身的工作重新进行定位。这个转型过程中，通常他们会成为ScrumMaster。
这些项目经理最关注的问题是，一旦团队变成自组织的了，那团队还需要他们吗？答案是：当团队内部对你的指导需求减少了，你的注意力应该转向来自团队外部的压力，努力引导使之向正面发展，而减少或去除其负面影响。所有的ScrumMaster都是组织变革的发起人。
我绘了一幅图来展示ScrumMaster应该关注的事情，这是根据团队在布鲁斯•塔克曼团队发展阶段模型中所处的阶段来进行说明的。塔克曼模型是在1965年由布鲁斯•塔克曼创建的，它描述了团队成长为一个能成熟运作单位的历程。
团队刚组建（或者刚刚开始在敏捷环境中工作）时，处于塔克曼模型的形成期(Forming)。这是一个蜜月期，所有人都因为对项目前景的展望而表现优异。紧跟着形成期的是激荡期(Storming)，团队成员因为对问题的不同的看法而产生了冲突。
在形成期和激荡期，ScrumMaster应把大部分精力花在团队上。他要帮助团队理解什么是scrum，确保大家能有效沟通，以及调解团队成员间的分歧和争议。这是ScrumMaster帮助团队学习如何合作达成一致协定的一个指导方针。
顺着曲线往上走，会看到团队进入了规范期(Norming)。这时，他们已经解决了遇到的大多数的问题，比如怎样搭建开发环境，使用什么工具，怎样进行配置管理，等等。团队这时遇到的问题更多的是关于外部压力，或者团队范围之外的事情。ScrumMaster要把他的时间一分为二，来管理团队以及跟那些给团队施加压力的人进行协商。这些外部压力通常不仅限于上级管理者，还包括供应商、法务、客户和同行。
我区分开了调解和谈判。调解是ScrumMaster在团队内部使用的一个工具。谈判则是针对外部施压者的。Scrum团队是自组织的，他们自己决定如何交付产品，ScrumMaster有责任帮助团队学习怎样携手合作，成为一个高效能的团队。ScrumMaster要在不包办问题的前提下，和团队一起进行充分的讨论（利用调解这一工具）来帮助团队解决问题。
当与外部势力进行沟通时，ScrumMaster代表了整个团队，同时也是整个系统的负责人之一，因此ScrumMaster要作为负责人来和他们进行谈判，并为自己的团队争取有利条件。从系统的整体视角思考问题成为ScrumMaster的关键技能，因为谈判的主要话题是围绕如何提升整个系统的价值链上的价值流–而ScrumMaster代表的团队是这个价值链的一部分。这时，如果需要组织做适当变革进行配合的话，ScrumMaster很明显就是组织变革的发起者的角色了。
当团队在规范期取得了下面这些成果时，团队就迈进了另一个阶段。这些成果包括：团队学会了怎样为一共同目标协力合作，团队成员变成了只需要少量或者不需要帮助就能达成一致并开始行动的有机整体；团队也交付了不少产出，更加积极主动而不是消极被动地参与工作；ScrumMaster几乎全部的工作都是就组织问题进行谈判。
我们从上图能看出，当团队达到了塔克曼模型中曲线的顶端–表现期（performing）时，ScrumMaster的关注点就从面向团队的调解活动转变到了面向组织的谈判策略。
传统的项目经理在战术上应该学习怎样在团队中采用敏捷实践，同时在策略上作为组织变革的代理者要了解如何拥抱敏捷、精益和系统思想。从一个在形成期、激荡期、规范期关注团队内部的角色，到为了实现高效执行团队而关注组织变革，ScrumMaster的关键力量是他理解了情境管理的本质和进行适当的变通。在他们提供支持的过程中，他们也必须敏捷起来。
作者：Michele Sliger 译者：Scrum中文网
原文出自：https://www.scrumalliance.org/community/spotlight/michele-sliger/october-2014/agents-of-organizational-change-scrummasters-as-me
