很多年了，人们一直在讨论产品经理和产品负责人角色之间的区别。这两个角色是否可以共存，以及应该使用哪一个角色。本文谈谈我对这个问题的一些想法，以及对产品负责人起源的一些思考。
大家都遇到什么问题了呢？
您可能知道，产品负责人源自Scrum，其最大的职责是“最大化产品的价值”。[1]对我来说，这听起来像是教科书上产品管理的职责范畴。尽管如此，产品负责人经常被认为是一个战术角色，负责管理产品Backlog，细化产品需求、以及和开发团队进行协作，那这样的职责定义到底是怎么来的呢？
这些困惑至少部分是自于Scrum 本身，Scrum是一个关注在帮助团队开发软件的简单框架。 整个过程并不包含大家所熟悉的产品管理实践，例如产品战略，产品规划、路线图，以及成本预测，并且只介绍了唯一的一个产品管理工具—产品Backlog。
另外，像SAFe这样的一些方法，考虑到大规模的敏捷，采用了独立的产品经理和产品负责人角色。使用战略产品角色和战术产品角色是大规模敏捷的一个常用的实践。但在我看来，把产品负责人只作为一个战术角色是一个错误：因为在SAFe中的产品负责人并不等同于Scrum中的产品负责人。存在两种不同的产品负责人角色会让大家更加的混淆。
那么我们该怎么办呢？
那为什么Scrum 需要引入一个产品负责人的角色？为什么在Scrum不直接使用产品经理这个术语？ 让我们回到Scrum 开始创建的上世纪九十年代， 那个时候产品的管理和当今是截然不同的。产品经理经常做的市场调研，产品的规划和需求的定义。大多数人把需求文档交由项目经理管理，因为项目经理和开发团队工作密切且负责最后上线的测试。 产品经理的职责只是修改需求或者帮助产品发布。
这与敏捷流程中的工作方式形成了鲜明对比，在敏捷环境下，产品人员需要和开发团队持续合作，同时也不能忽视市场和公司内部的相关干系人。
其次， Scrum 应用于产品开发和商业软件产品领域之外。 许多使用Scrum的组织如银行，零售企业和媒体公司，这些公司传统上没有产品管理，因此也没有产品经理。 但他们确实拥有数字化产品，用于帮助市场营销和销售产品（比如手机银行应用），或是他们开发实现业务流程自动化的软件，以提升生产效率和减少成本。
通过设立产品负责人的角色，这些组织可以以敏捷的方式开始工作，却不用立即建立产品管理团队或者在进行组织流程变革。相反，来自业务部门的人通过参加一些培训和指导可以担任产品负责人角色。但长远来看， 建立一个产品的管理职能是会带来更多好处的，就像我的文章： “Five Tips for Introducing Product Management to Your Company.” 中谈到的。
现在我们该怎么办？
那我们该何去何从呢。我的想法是我们不要纠结一直在产品经理和产品负责人里找不同点，我们不如统称他们产品人员 [2]在短期内， 我们应当明确产品负责人是一个产品管理的职责， 只有具备相关产品技能的人才能胜任这个职位。 就像Mary Cagan和其它人曾经指出， 2天的培训是不足以培养一个有竞争力的产品负责人的，产品管理很复杂， 需要的知识面很广，需要较长的时间和精力才能掌握。
此外，我们建议不论设置产品经理或者产品负责人的角色，必要时要让他们具备相关资质。例如，可以聘用高级或者初级的产品经理/产品负责人，以及战略产品经理/产品负责人和战术产品经理/产品负责人。 其实，重要的不是工作角色和头衔，关注用户和我们的业务发展才更好。
参考资料：
[1] 这个引用来自于Scrum Guide 2016。1993年，Jeff Sutherland 最早将Scrum用于 Easel Corporation公司的“ design and analysis tool”开发项目上, 请参考 “Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies.”
世界上第一个Scrum产品负责人， Don Roedner, “ 必须要自己负责产品版本，商业计划，业绩，路线图 和发布计划， 还有…, 精心梳理和精确定义优先级的产品Backlog。 参考：“ Scrum敏捷产品管理”
[2] 非常感谢 Rich Mirnov向我介绍这个词
本文作者：罗曼 皮克勒
译者：Derek Ding，CSP/CSM/PMP, 英国爱丁堡大学计算机科学硕士，拥有十一年IT软件，信息产业，大数据和数字化产品经验，超过八年技术和产品团队管理经验。自2012年开始实践Scrum，担任过Scrum Master和Product Owner角色。
原文链接：https://www.romanpichler.com/blog/product-manager-vs-product-owner/
