说“不”是件难事。我们大部分人都喜欢取悦别人，可是当我们向别人说“不”时，我们会让请求者失望。
但向干系人说“不”，却是产品负责人最重要的工作之一。产品负责人应以优化产品交付价值为己任，而不是每个客户需求都答应。
产品负责人每接受一个干系人的需求，就意味着可能要拒绝将来的一些客户需求。团队的时间总是有限的，接受今天的一个需求，就意味着可能要被迫丢掉明天的一个机会。
因此，学会向干系人说“不”是每个产品负责人都必须掌握的技巧。我想分享六条准则，以便大家能礼貌而坚定地做到这一点。
向干系人清楚说明：是“不”，还是暂时“不”？
当产品负责人需要告诉干系人，他们不会优先处理某个需求时，他们应该说明清楚“不”的含义。
如果你要表达的是你将永远不会让团队开发这个需求，不要给干系人留有任何幻想，这会鼓励他们在未来继续地提出类似的需求。这会浪费他们的时间，也会给心里清楚这个需求绝不会被实现的你，带来持续说“不”而引发的挫败感。
另一方面，对于你后续可能会实现的需求，你要清楚地告诉客户——只是暂时“不”。
例如，你可以说:
“非常抱歉，我们不能立刻实现这个需求。相信我，我非常希望现在就开发它，但我们已经承诺要在8月之前交付[任何可能的需求名称]。我必须让团队先集中精力开发那个需求，否则我们就可能会违反那个承诺。但是如果你在8月份提醒我，我保证会在那之后认真考虑。”
注意这个例子中的回复方式，我并建议你不要承诺稍后就做，而只是说你会考虑这一点。
还要注意的是，你要把责任转回到干系人或客户身上。让他们在合适时重新提需求或提醒你。我这样做的目的，是为了确保这个功能那个时候对他们来说仍然很重要。如果干系人不愿意为这个需求，再稍微费点事提醒你，我会质疑这个需求是否真的那么重要或紧急。
最重要的是，如果你真的从未打算接受这个需求，不要让干系人离开，认为他们应该在一个月内再次提出需求。
向客户表达感激和理解
每当被提出一个需求时，产品负责人们应当总是向干系人表达谢意，并指出他们理解为何对干系人来说这个需求是如此得重要。
某人花时间向你们团队要求了某事。那就意味着他们对你的产品感兴趣。要告诉客户你感激他们花时间提需求。
你需要说诸如此类的话：
“谢谢您！感谢您考虑我们产品该如何改进！”
除了感激，产品负责人还应该表现出对干系人状况的理解。你即将说“不”的这个需求，可能对他们来说是非常重要的。至少在干系人的头脑中，这个需求可能是需要完成老板指派的目标，甚至可能会对他们造成的财务影响。
在表达你的理解之前，你要确保已经了解这个需求为什么对这个客户很重要。如果这时候仍不了解，那么在对这个需求说“不”前，你必须做到这一点。
在表达对客户状况的理解时，你可以采用类似这样的说法：
我能理解这个需求对于您完成[任何可能的事情]有多么重要！
要确信你对此是真诚的。谁都会被错误的理解感到失望。
只提供一个说“不”的理由
当说“不”时，产品负责人最好能提供一个令人信服的理由，而不是提供一堆理由。当提供一堆理由时，人们会倾向于挑选出最薄弱的理由并进行反驳。
设想一下，我是你的客户，我要求你们团队把手头的工作先放在一边，优先满足我想要的需求。你告诉我：
对不起，我不能那样做，我们已经规划好了这次冲刺。否则，我需要团队再开一次计划会议他们不喜欢这样。我相信我们现在正在做更高优先级的工作。
你认为我会攻击你论点的哪一部分？需要再开一次计划会议，还是当前的工作优先级更高？
我会去争论，尽管团队不喜欢，但我们仍需要再开一次计划会议。我可以提出，可通过在午餐时召集会议来减少大家对开会的不满，并且我会买披萨。
尽管你仍然不喜欢我的方案，但我现在已经改变了对话内容：我们正在争论是否需要再举行一次会议，而不是哪个需求的优先级更高。而这更难说服对方。
并且，这是一个错误的做决策的基础。
说“不”，要坚定地提出最令人信服的理由。如果干系人在这一点上成功地说服你改变自己的观点，那么就有必要考虑你的第二点拒绝理由是否足够充分。如果不够充分，你可能需要接受这个需求。
表示你们有着共同的目标
如果产品负责人和干系人共享一个相同的整体目标，当产品负责人带来不受欢迎的消息时，应该借助于这个共同的目标。
产品负责人和干系人们通常有各自不同的目标。然而，有时候它们之间是矛盾的。但是通常会共享一个更高的、产品级目标，你可以参考这一点。
如果你们身处同一家公司，这会变得特别简单。在这种情况下，可以这样说：
我和你一样，很想让团队为你开发这个，但我们需要专注于[更大的，共同的目标]。
我相信你们还记得，我们都被赋予了[更大的，共同的目标]的目标。
提醒客户，你们共享着一个共同目标，这会帮助他们理解为什么你需要说“不”，即使他们仍然并不完全认同你的答案。
向干系人解释清楚接受需求会造成的后果
当拒绝一个干系人的需求时，产品负责人应当解释清楚接受需求会造成的后果。
这能有助于让干系人明白你为何不得不拒绝他。例如，你可能可以这样说:
如果我们接受了您的需求，我们就无法按时交付了。
团队工作压力已经很大了，如果需要加上这条需求，我们就必须拿掉已经承诺的其它需求。
解释后果有助于让干系人明白，或许能理解你拒绝的理由。
为客户提供替代方案
产品负责人或许可以提供一个替代方案，而不是毫不客气地直接向客户说“不”。
你或许可以说这样的话：
我们可能无法做到你所说的一切，但是如果我们做到部分怎么样呢？
我无法让团队现在就开始做这个，但是如果我们在三个星期后开始做怎么样？
注意：只有你真的想接受这个需求时，才提供替代方案。
说“不”未必是一件难事
产品负责人经常害怕说“不”，不敢让干系人或客户失望。但是说“不”并不那么困难。
我发现，只要我们能够清楚地提供一个而不是多个理由，做到感激和理解，阐述我们的共同目标，解释清楚接受需求会造成的后果，以及提供一个替代方案，说“不”就会简单很多。
如果做得够好，说“不”能提升，而不是损害，产品负责人与干系人之间的关系。
作者：Mike Cohn
译者：李洁（Jerry Li） ,CSP，CSM，Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师，敏捷教练
原文链接：https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-guidelines-for-saying-no-to-a-stakeholder
