问：
“你们开站立会吗？”
“站立会开的有效果吗？”
答：
“我们的开发团队对开站会比较抵触，团队本来就在一起坐着，认为站立会太形式化，没有什么价值”。
“开高质量的站会很难”。
敏捷团队到底怎么开高品质站立会？
先看看敏捷教练口中的站立会。
- “在15分钟内”
- “团队站着开。“
- “需要回答三个问题：我昨天完成了什么？我今天计划做什么？我遇到了什么障碍？”
- “开站立会的目的是：1.我们团队的昨天的目标是否达成了？每个人的贡献是什么？有哪些差距？ 2.我们团队的Sprint目标现在还有多大差距？是否延迟了？遇到了哪些问题和障碍？ 3.为了达成Sprint的目标，我们今天的目标是什么？为了实现今天的目标，我们每个人做什么？”
回归敏捷站立会的实质，它有以下作用：
1）对齐目标：互相同步信息，聚焦于当前迭代目标；
2）相互协作：尽快交付工作成果，减少半成本，发现当前障碍，团队成员通力协作让价值流动。
在敏捷实施过程中，我们的敏捷团队就走过这样的弯路：一个号称自组织的敏捷团队，起初站立会定在早上9:00开始，后因早上经常有迟到现象，大家倡议更改到9:30；再因各种会议冲突问题，站立会时间更改到下午18:00；又因种种原因，变更成17:00。在一次次以自组织的名义下，团队成员在不断互相妥协迁就的过程中，站会的时间变成下班之前。在这个过程中，站会变成了一天的结束会。
开站会时间定在下班之前，有以下问题，会议的目的之一–大家相互协作，如果会上有人遇到障碍，需要寻求帮助解决，但是因为这个时间以后大家有可能下班，有两种处理方式：强制加班当天要求处理和第二天再处理。无论哪种解决途径，都影响到敏捷迭代的正向促进作用，因此每日站立会我们不建议在下班之前开。
会议时间太长或太短都是问题。太长的情况通常有两种：1）当某个成员抛出一个问题的时候，大家都对这个问题有浓烈的兴趣，这个时候很可能会陷入一种集体的讨论环节，人人都有话说，或者对一个话题陷入帕金森琐碎中。开会时间不可控，很可能还没有实质讨论成果。2）开会人数多，敏捷的每个站立会建议是5-9个人；如果人数过多，一轮站立会下来，就很容易超时。
还有一种是开会时间特别短，内容通常是这样“我昨天修了XXBug，今天计划修XXBug”; “我昨天做XX功能，今天继续做XX功能”；“按计划进行，我这边没什么问题”，“我这边也没啥问题”。多次这样简短又没内容的站立会，和敏捷站立会的目标：对齐目标和相互协作都相距甚远，这样没营养的站立会要少开。
这个主要发生在开站立会的成员中有绝对权威性的情况，通常都是领导在场，开会的时候，不自觉的从互相相同步信息的会议，改成单向领导汇报工作的形式。
很多敏捷团队的站立会议是以上这种形式，如果领导这个时候表达某种倾向性，与会成员很容易就直接接受并执行。特别是技术方案相关决策，很可能没有充分讨论清楚，因为某方的一言堂决策，导致多走弯路甚至失误。我们建议敏捷站立会最好还是回顾站会本质，关注目标对齐和沟通协作，引导团队共同贡献智慧和力量。
还有就是开站会时轮到某些人发言的时候，表达逻辑不清，有时候还出现当场回忆昨天工作内容，讲的内容都是流水账，与会听众关注不到重点。这样的发言多了，其他的人，也不愿意听，很容易造成与会者三心二意，这种情况不及时制止，对团队建设危害大，很容易导致团队整体氛围差，大家对待站立会的态度松懈下来，越来越不重视，流于形式。
出现这样的原因，多半是因为敏捷迭代过程中对迭代目标以及每日进行的任务没有一个清晰的关联，就会感觉任务琐碎，对任务的价值不清楚。
站会的目的之一，是希望能发现障碍，大家群策群力解决，但是有一些障碍（如：专业性特别强的技术问题），当与会者提出碰到一个技术难点的时候，很多时候与会人员暂时都无法给出有效的建议或方案，就会出现有人抛出障碍，无人响应。当团队不能提供实质性的帮助或建议的时候，站立会抛障碍的发声就会越来越少，渐渐站立会的价值减弱。
那怎么样才能在敏捷团队经营出高质量的站立会？下面有一些优秀的实践，可以参考。
“少成若天性，习惯成自然”。站立会是固定在每个工作日的同样地方同样地点站着开的会议，团队约定之后，需严格按照约定执行。站立会原则上是团队最高优先级的事，没有经过团队认可的特殊原因，成员不得缺席迟到。
我所在的团队就有过两个第一优先级的约定：
1）站会是团队第一优先级别；
2）团队协作是第一优先级别。
有了好的约定，还要有好的执行力，团队遵守的约定才是有效约定。
强化团队仪式感实际上就是增强团队认同度，可以把站立会看作是一个敏捷团队整体开工仪式。以站立会为起点，成员实现对团队交付的执行承诺。
我们实践中发现早上是一个好的开始。它是一种强化的仪式，大家就一定要准时，必须要有严格的执行规则。比如早上9:00开始，任何人不得迟到。如需请假要在站会的前一天晚上在团队微信群事先说明；如果迟到需要在群里发50元红包，此外还要对团队成员分享一句正向激励团队的话。总之，有仪式感，有规则，对于违反约定要有就有戳心又不打脸的惩罚措施，而且要保证公开，透明。
每日站立会，每个与会成员都需确保迭代目标是清晰的，当天的工作目标是清晰的。这个职责通常都落在Scrum Master身上，他能根据每位成员表述的内容和抛出的障碍，判断是否所有成员都清楚迭代目标和当前关注点。如果发现有成员对迭代和当日工作目标不够清晰时，需及时说明。整体会议的过程和发言的内容是“关注细节，又不特别详细”。
所有人站立围成一圈，每日站会是团队交流会议，不是报告会议，发言的人要面向所有站立会成员，每个与会者都是在互相汇报和交流，而不是向主管或经理做汇报。
最简单的就是拿一个计时器（也可以是其他小物件），当计时器落在谁的手上，谁就有发言的权利，发言完毕再传递给非左右紧挨的人，计时器最后传递到Scrum Master手上，站会发言传递完毕。在这里通过一些小道具，让与会成员关注于站会的内容，又不失轻松的氛围。
每日站会之后，针对抛出的障碍，问题等，当没有人主动提出协助解决的时候，Scrum Master要引导团队认领或寻求外界帮助，可以是在会后安排一段活跃的讨论会议，相关人员群策群力提供合适的解决方案，也可以是让问题升级的决策，总之务必保证抛出的“障碍”在站会上都有一个解决途径。
在以往的站立会实践中，我们发现容忍度高的团队很难开好站会，对于团队约定，一定要有好的执行力，好的执行力需要每个团队成员共同的努力和坚持。团队中要鼓励那些对违反约定，特别较真的行为，欢迎那种一发现问题，就立刻有人站出来指出。即欢迎“刺头”，鼓励这种“刺头”行为，倡导在违反约定行为的第一时间指出，并让当事人做出对应的约定承诺。
站会只是组织内敏捷实施的一个缩影，它可以反馈很多的问题，其实如何打造价值共同体，或者说是利益共同体，才是我们需要值得反思的问题。敏捷中当团队的所有人价值是统一的，团队是有向心力，站会也能开得足够高效有序，当大家的利益不统一的时候，站会的时候也会暴露出很多团队管理上的问题。一个敏捷团队站立会实施的情况，可以反映出团队或组织的敏捷成熟度。
例如，很多的产品团队，无论团队成员是何种分工，只有产品做成了，团队所有成员的价值才被认可，如果产品没有成功，团队成员无论多优秀，都是loser。这样的团队，天然就有敏捷的特性。
站会不是银弹，每个团队碰到的问题和面对的场景是不一样的。有时候“无招胜有招”，无敏捷的形式，但是自成体系，也是好的敏捷。领会敏捷以聚焦团队价值，构建价值共同体的团队才是敏捷实施的灵魂。
本文作者：
罗琼，PMP、CSM、 CSPO，拥有十余年传统企业和大型互联网公司配置管理、持续集成（CI）、持续交付（CD）、自动化测试、项目管理、产品经理等工作经验。在公司内部推行过CMMI、IPD等产品研发管理；做过统一协作平台，持续交付平台以及敏捷开发云平台等产品。现就职于中国移动通讯集团浙江有限公司，DevOps工具链产品经理，致力于敏捷DevOps转型和DevOps平台建设以及推广工作。
